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　　□海外華商“偏愛(ài)”家族企業(yè)，可以說(shuō)是一個(gè)普遍現象，有時(shí)會(huì )“偏愛(ài)”得令人感到意外

　　□雖說(shuō)“富不過(guò)三代”，但為了家族的長(cháng)治久安，華商們采取了至少三種應對措施

　　□在國際化、現代化浪潮的沖擊下，海外華人家族企業(yè)探索嘗試中西合璧的企業(yè)形式

　　在海外華人世界，無(wú)論工與商，大多是家族企業(yè)。但與我們身邊那些磨擦不斷、動(dòng)輒分裂的家族企業(yè)頗為不同的是，這些海外華人家族企業(yè)大多枝繁葉茂，興旺發(fā)達。何以致此呢？

　　海外華商“偏愛(ài)”家族企業(yè)

　　海外華商“偏愛(ài)”家族企業(yè)，這幾乎可以說(shuō)是一個(gè)普遍現象。有時(shí)，這種“偏愛(ài)”竟會(huì )達到令人吃驚的程度：

　　———在臺灣的100家集團企業(yè)中，大部分都是由家族掌握控股權并對企業(yè)進(jìn)行家族式經(jīng)營(yíng)。據臺灣有關(guān)資料統計，在1987年的97家企業(yè)集團中，屬于家族集團的有81家，占86.6%，非家族集團13家，占13.4%；家族集團中的核心人物屬于一個(gè)家族者共56個(gè)集團，屬于兩個(gè)家族者有18個(gè)集團；家族集團的核心人物全由家長(cháng)擔任董事長(cháng)和總經(jīng)理的有23家；

　　———家族中的家長(cháng)為了控制集團全局往往身兼多職，或親任多家子公司董事長(cháng)。如大同集團董事長(cháng)林挺生一身兼任大同集團36家子公司中17家公司的董事長(cháng)。新光集團董事長(cháng)吳東進(jìn)也兼任新光集團21家子公司中17家公司的董事長(cháng)，其他如一人擔任幾家子公司董事長(cháng)的更為數甚多；

　　———在胡文虎的虎豹兄弟有限公司中，用人的基本原則就是“任人唯親”。如新加坡崇僑銀行，由胡文豹的女婿李志誠主持；重慶永安堂的經(jīng)理是胡萬(wàn)里；胡文豹的長(cháng)子胡清才被安排在新加坡永安堂總行，協(xié)助統管全部業(yè)務(wù)；上海永安堂的經(jīng)理是胡桂庚，司庫則是一個(gè)姓鄭的青年，此人雖不是胡氏族人，但卻是胡文虎發(fā)妻鄭炳鳳的胞侄。最后形成了一個(gè)以胡文虎、胡文豹兄弟為首，以胡氏的兒女、宗親、老鄉等親朋故舊為骨干，遍布中國和東南亞各地的管理網(wǎng)絡(luò )。

　　家族企業(yè)的優(yōu)越性

　　應當說(shuō)，海外華人這樣“鐘情于”家族企業(yè)，與儒家學(xué)說(shuō)的影響、中國人傳統的家族及宗族觀(guān)念有密切的關(guān)系。

　　第一代華人到海外立足之后，為了抵御當地社會(huì )的歧視和行影孤單的苦悶，只要條件許可，大多都會(huì )將家眷、親友帶到那里去。就創(chuàng )業(yè)而言，很多開(kāi)始只是夫妻店，等到事業(yè)初步發(fā)展起來(lái)，便呼朋喚友，以求相互照應，相互依托；到了漸入暮年，為了整個(gè)家族的穩定，他們大多會(huì )把產(chǎn)業(yè)傳給子孫。如此代代相傳，也就形成了家族企業(yè)。

　　也許有人覺(jué)得，家族企業(yè)是小生產(chǎn)的產(chǎn)物，它在用人制度上任人唯親，在經(jīng)營(yíng)手法上因循守舊，因此這種模式是應該拋棄的。其實(shí)不然，歷史形成的這種家族企業(yè)，也有不少優(yōu)越性。

　　第一，所有權與經(jīng)營(yíng)權是兩張皮，有的企業(yè)二者截然分開(kāi)，而且之間沒(méi)有直接的經(jīng)濟利益聯(lián)系，因而產(chǎn)生許多的流弊。經(jīng)營(yíng)者或是無(wú)所作為，不思進(jìn)取，缺乏活力；或是營(yíng)私舞弊，為了自己蠅頭小利，犧牲企業(yè)也在所不惜。

　　家族企業(yè)則不同，經(jīng)營(yíng)權與所有權合二為一，有的即使分開(kāi)，但兩者之間有密切的直接的利益關(guān)系，它能最大限度地調動(dòng)人的積極性，發(fā)揮其潛能，因而富有生機，顯示出較強的競爭力。

　　第二，大凡成功的企業(yè)，都會(huì )有一個(gè)強有力的領(lǐng)導核心，只有這樣才能適應市場(chǎng)的瞬息萬(wàn)變。有的企業(yè)由于政出多門(mén)，各行其是，不能形成一個(gè)拳頭。而家族企業(yè)都有一位稱(chēng)之為“頭家”的權威，這個(gè)權威由其輩分及德才決定，并且與企業(yè)的領(lǐng)導核心相統一。

　　這樣，家族企業(yè)領(lǐng)導層次較少，具有扁平化特征而且富有彈性，從管理的角度來(lái)說(shuō)，縮短了上下級之間的距離，減少了中間環(huán)節，信息傳遞加快，便于上傳下達，既節約了管理成本，又使決策高度集中，因而其對市場(chǎng)的反應異常敏捷。

　　第三，如果說(shuō)企業(yè)的成功取決于管理之道，而管理的核心是在企業(yè)中建立良好的人際關(guān)系。家族企業(yè)主要成員不僅是一個(gè)利益共同體，而且同祖同宗，這一層親情的粘合劑，容易使彼此之間更為融洽。

　　因此，新加坡研究華人社團和家族企業(yè)的學(xué)者林孝勝先生認為：“幫權與家族企業(yè)是海外華人社會(huì )的兩根棟梁�！�

　　著(zhù)名華人歷史學(xué)家、原香港大學(xué)王庚武先生曾對家族企業(yè)做過(guò)深刻評價(jià)。他說(shuō)有兩個(gè)想不到：“第一，這二三十年來(lái)海外華人的商業(yè)活動(dòng)和工業(yè)發(fā)展，有驚世的表現，是沒(méi)有人預料到的。第二，工業(yè)革命以來(lái)，西方大公司模式顯得靈活而耐久，為華商所羨慕。然而在今天世界貿易迅速擴大的環(huán)境下，華人傳統家族企業(yè)不僅能適應這大變動(dòng)，而且，竟能奮勇地與西方大公司競爭，破天荒地展開(kāi)商戰的范圍，這也是人們所預料不到的�！�

　　家族企業(yè)的脆弱性

　　但是，世界上的萬(wàn)事萬(wàn)物都有兩重性。華人家族企業(yè)既有正面的作用，也有負面的影響。家族企業(yè)是父傳子，子傳孫。假如兒孫滿(mǎn)堂，自然香火日盛，但要是無(wú)子無(wú)孫，就很難做到“肥水不流外人田”。

　　又如，舊的家族權威一旦終結，如果不填補這個(gè)真空，那么眾多子侄就有可能由于瓜分財產(chǎn)而引起爭斗或分裂，昔日的企業(yè)王國便很容易分崩離析。

　　另外，一般情況下，第一代企業(yè)經(jīng)營(yíng)者久經(jīng)風(fēng)浪，因而處理各種事務(wù)，游刃有余，得心應手。到了第二代或第三代，由于各種原因，接班人可能是平庸之輩甚至是敗家子，這樣家族企業(yè)就很難發(fā)展或是毀于一旦。所有這些都是家族企業(yè)的脆弱性，只要瀏覽一下有關(guān)的商家發(fā)展史或名人傳記，這樣的例子屢見(jiàn)不鮮。

　　長(cháng)治久安第一招：及早培養一個(gè)好接班人

　　因此，在海外華人社會(huì )中，無(wú)論是富商巨賈還是小店業(yè)主，他們最操心的莫過(guò)于自己的事業(yè)是否后繼有人。雖說(shuō)“富不過(guò)三代”是句老話(huà)，但試問(wèn)有哪一個(gè)商人能忍心看到自己辛辛苦苦創(chuàng )下的家業(yè)，由于無(wú)人繼承，或由于內訌而化作泡影呢？

　　為了避免悲劇的發(fā)生，海外華商很早就開(kāi)始探索使家族企業(yè)長(cháng)治久安的良方，并且取得了許多寶貴的經(jīng)驗。

　　他們的第一招，就是十分注重企業(yè)繼承人的選拔和培養。

　　———京劇培養名角講究科班出身，對孩子的教育要從小開(kāi)始。許多華商也把這一套搬進(jìn)家里，從娃娃抓起。據說(shuō)，當李澤鉅和李澤楷八九歲時(shí)，李嘉誠便專(zhuān)設小椅子，讓他們列席公司的董事會(huì )，頗有點(diǎn)過(guò)去宮中培養王子的味道。

　　“拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但如果你只拿9%，給人家留有余地的話(huà)，那么就會(huì )使財源滾滾而來(lái)了�！边@些經(jīng)商訣竅，就是李澤鉅和李澤楷在列席董事會(huì )時(shí)學(xué)到的。當然除此之外，他們學(xué)到更多的是勤奮、謙遜和講信用、守諾言等做人的道理。

　　———對繼承人的選拔與培養，有的是順乎自然，有的是勞其筋骨，苦其心志，并無(wú)一定之規。不過(guò)，幾乎所有的企業(yè)家都把子女送往歐美或當地的名牌大學(xué)接受高等教育，學(xué)習現代科技知識和掌握現代企業(yè)管理本領(lǐng)。并且，為了具備有適應商戰需要的健全人格和良好心理素質(zhì)，父輩對子女不僅不溺愛(ài)，相反往往是要求甚嚴。

　　李嘉誠為了培養孩子獨立生活的能力和掌握現代科技，將兩個(gè)兒子都送到了美國留學(xué)。雖說(shuō)作為億萬(wàn)富翁的李嘉誠，完全可以派專(zhuān)人陪同兒子讀書(shū)，花一筆錢(qián)使他們過(guò)得舒適，但他并沒(méi)有這樣做。

　　次子李澤楷的零用錢(qián)，是他在課余兼職，通過(guò)做雜工、侍應生掙來(lái)的。每逢星期日，他都到高爾夫球場(chǎng)去做球童打工，背著(zhù)大皮袋跑來(lái)跑去，通過(guò)自己的勞動(dòng)，領(lǐng)取一份收入。李澤楷將打工所得，除了作為自己日常的零花錢(qián)之外，有時(shí)還資助生活困難的同學(xué)。李嘉誠知道后十分高興，他對妻子說(shuō)：“孩子這樣發(fā)展下去，將來(lái)準有出息�！�

　　———除了學(xué)校學(xué)習，企業(yè)家們也非常重視子女的“實(shí)戰”訓練。子女學(xué)成之后，有的從基層做起，一個(gè)臺階一個(gè)臺階地走上去；有的先安排到別的企業(yè)供職，建立聯(lián)系，學(xué)習別人的長(cháng)處，然后再回來(lái)工作；有的則是讓子女另起爐灶，自辦公司，使之從中得到鍛煉。

　　李嘉誠在兒子完成大學(xué)學(xué)業(yè)后，就一步一步地將他們領(lǐng)入商界。開(kāi)始，他們都在加拿大施展拳腳。在異國他鄉經(jīng)過(guò)一番磨煉之后，李氏兄弟相繼回到香港。

　　1989年，李澤鉅任長(cháng)江實(shí)業(yè)公司執行董事，4年之后任副董事長(cháng)、總經(jīng)理，1994年任集團副主席。在此期間，還曾任香港匯豐銀行非執行董事、和黃集團執行董事、港燈集團董事等。而李澤楷回港后，先加入和黃資金管理委員會(huì )，出任董事經(jīng)理，后來(lái)又任香港衛星廣播有限公司副主席。他們都是按部就班、一個(gè)臺階一個(gè)臺階地向前發(fā)展。

　　由于得到父親的真傳，并經(jīng)過(guò)一番磨煉，“龍兄虎弟”身手不凡。1997年1月，由李澤鉅一手策劃的長(cháng)實(shí)、和黃重組計劃，從構思到落實(shí)只用了一個(gè)星期，便使長(cháng)實(shí)與和黃的市值增加260多億港元。

　　青出于藍而勝于藍。數年前便有人預言，李嘉誠兩位公子已在商界初露才華，當兩位公子獨當一面之日，便是“李超人”退出“江湖”之時(shí)。果然，1998年初，身為香港長(cháng)江實(shí)業(yè)主席兼董事長(cháng)的李嘉誠便向新聞界宣布，1999年1月1日起，他將卸任退休，由其長(cháng)子李澤鉅接任。

　　———企業(yè)家們在培養、確定繼承人的時(shí)候，一般說(shuō)來(lái)是“先兒女，后子侄”，“男女有別，以長(cháng)為先”，但很多時(shí)候也并不墨守成規，他們更為看重的是道德與才能。

　　和李嘉誠“子繼父業(yè)”不同，包玉剛先生沒(méi)有兒子，只有4位千金，并且這4位千金都無(wú)意步入商界做女強人。不過(guò)，“船王”生性豪放、灑脫，并不為日后的事業(yè)發(fā)愁，他順其自然，慢慢地將家族的事業(yè)交給了4個(gè)女婿。

　　大女婿赫爾墨特·蘇海文，1986年便擔任環(huán)球航運集團主席；二女婿吳光正負責九龍倉業(yè)務(wù)；三女婿渡伸一郎在日本，經(jīng)營(yíng)會(huì )德豐集團和九龍倉在東京的保險及貿易公司；至于四女婿鄭維健則控制家族資產(chǎn)的投資。

　　這樣，當包玉剛這位世界船王于1991年辭世時(shí)，他的4位女婿早已將其企業(yè)王國的業(yè)務(wù)有條不紊地經(jīng)營(yíng)起來(lái)了。

　　長(cháng)治久安第二招：引入股份制

　　有人曾說(shuō)：股份制是人類(lèi)最偉大的發(fā)明之一，其對人類(lèi)福利的貢獻，不亞于蒸汽機。的確，股份制這種源于西方的現代企業(yè)資本組織形式，有利于所有權和經(jīng)營(yíng)權的分離，有利于提高企業(yè)和資本的運作效率。

　　華人在海外經(jīng)商，便于觸摸世界經(jīng)濟的脈搏，很早就在他們的企業(yè)中借鑒、采用或全面實(shí)行了股份制。

　　比如，陳嘉庚先生在1919年成立的陳嘉庚公司，把所有經(jīng)營(yíng)單位均置于此公司轄下，集中管理�？傂性O有出口部、財務(wù)部和保險部等部門(mén)，有職員百余人�？傂兄�下，有數十家分行。在分行中，又設分行經(jīng)理、協(xié)理、財政、書(shū)記、店員、練習生、工人等職位。不同職位，享受不同月薪。這套分工及管理，比起傳統華人商店中的老板、店員、學(xué)徒那套組織形式先進(jìn)多了。

　　到了1931年8月間，陳嘉庚公司又改制為陳嘉庚有限公司。新公司繳足資本為150萬(wàn)元，陳嘉庚14501股，其弟陳敬賢500股，女婿李光前1股，8間債權銀行擁有象征性的1股。在新公司的董事部中，陳嘉庚任董事經(jīng)理，月薪僅為1000元，比起最低的練習生來(lái)，大概也就是高出50倍的樣子。并且陳先生將屬于自己的股本及利潤，絕大部分用于了創(chuàng )辦廈門(mén)大學(xué)及其他公益事業(yè)。

　　由于30年代世界經(jīng)濟不景氣，所以陳嘉庚有限公司于1934年結束營(yíng)業(yè)收盤(pán)了�？v觀(guān)陳嘉庚先生的經(jīng)商道路，盡管他的企業(yè)王國是名副其實(shí)的家族企業(yè)，但他很早就嘗試實(shí)行了股份制，是符合國際經(jīng)商潮流的。

　　至于今天，海外成功的華人企業(yè)，大多數都引入了股份制，更有其中的佼佼者成為了上市公司。雖然從個(gè)人所控股份看，還是代代相傳，但從更寬層面看，他們已經(jīng)不僅僅是在為本家族勞作，而且是在為天下人打工了。

　　長(cháng)治久安第三招：創(chuàng )造中西合璧的管理模式

　　海外華商為了家族企業(yè)蓬勃興旺，除了采取措施培養好企業(yè)繼承人、實(shí)行股份制之外，就是建立了一種中西合璧的管理模式。新加坡學(xué)者林孝勝對新加坡的家族企業(yè)做過(guò)深入研究。他認為，李光前家族的管理模式是華人經(jīng)濟現代化的范例。

　　李光前1928年創(chuàng )立南益公司，只用10多年的工夫便執新加坡及馬來(lái)西亞的橡膠及黃梨業(yè)牛耳，后來(lái)又與人合資創(chuàng )辦新加坡華僑銀行從而成為金融界巨子。

　　李光前家族企業(yè)管理模式內容豐富，其要點(diǎn)是：第一，在家族成員中，按其地位及作用，合理分配公司股權，免去了爭奪家產(chǎn)的糾紛。第二，始終保持家族對企業(yè)的控股權，不會(huì )產(chǎn)生大權旁落。第三，推行西方現代管理原則，把企業(yè)的所有權與管理權分開(kāi)，形成一種法治精神取向的家族管理法。當董事的家族股東只扮演決策者的角色，實(shí)際管理及執行則放手由專(zhuān)業(yè)經(jīng)理和屬下負責。

　　總之，李光前家族的管理模式，是西方現代管理與儒家理想的結合，它把小我與大我融成一體。正因為如此，企業(yè)充滿(mǎn)了活力與凝聚力。盡管李光前先生于1967年病逝，但30年來(lái)其家族企業(yè)不但沒(méi)有解體，反而有了很大發(fā)展。

　　長(cháng)治久安“怪招”：死后百年才能分家

　　不論是培養接班人，還是實(shí)行股份制，華商們所追求的不過(guò)是家興業(yè)旺。但在早期的海外華商中，由于風(fēng)氣未開(kāi)，加之傳統觀(guān)念根深蒂固，許多人因循守舊，想方設法使家業(yè)“萬(wàn)世昌盛”。清代的陳泰便是其中一個(gè)典型事例。

　　陳泰是福建同安人，主要經(jīng)營(yíng)木材，1898年病逝于新加坡，身后留下一大筆財產(chǎn)。陳泰為了保證家產(chǎn)萬(wàn)世長(cháng)存，在自己27歲時(shí)即立下一紙遺囑，規定等到他在世時(shí)的最小一個(gè)子孫去世21年后才能分家產(chǎn)，此前遺產(chǎn)暫交英美信托公司保管。

　　1898年陳泰去世時(shí)，其外孫女徐錦玉還是個(gè)出生剛一歲的嬰兒，當然是最小的子孫。1982年，徐錦玉去世。按照遺囑，徐錦玉去世后21年，也就是2003年，陳泰的家產(chǎn)才能平分給在世的男性后裔，養子及女性則無(wú)繼承權。

　　據1994年的統計，當時(shí)陳泰的后人中已經(jīng)有44人具備繼承資格了，誰(shuí)知道到2003年究竟會(huì )有多少位繼承人。一個(gè)人死后105年，他的后人才能分家，這真是世所罕見(jiàn)。

　　綜觀(guān)海外華人家族企業(yè)發(fā)展的歷史和現狀，我們可以看到，華人家族企業(yè)是歷史形成的，與其經(jīng)濟發(fā)展水平是相適應的；雖然是家族企業(yè)，但在不同的歷史時(shí)期，這些企業(yè)的資本組成形式是不一樣的。

　　尤其給人啟迪的是，海外華人家族企業(yè)從中華民族“家和萬(wàn)事興”的傳統理念出發(fā)，追隨時(shí)代浪潮，果斷拋棄了傳統家族企業(yè)的某些弊端，充分吸收了西方企業(yè)先進(jìn)的資本運營(yíng)和人力資源管理方式，形成了中西合璧的、應對市場(chǎng)變化極其靈活的一種企業(yè)形式，不僅保持了本企業(yè)的長(cháng)盛不衰，而且它的存在和發(fā)展為世界提供了一種全新的、東方化的企業(yè)管理模式。

　　(摘自《中華工商時(shí)報》）