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　　●黯然離職

　　6月2日，一汽大眾開(kāi)會(huì )決定，新加坡人蘇偉銘不再擔任一汽大眾副總經(jīng)理兼銷(xiāo)售公司總經(jīng)理，由一汽集團第九研究院院長(cháng)胡詠接任該職務(wù)。此消息一出，立即成為當天各大門(mén)戶(hù)網(wǎng)站汽車(chē)頻道的頭條新聞。

　　記者隨即撥通了一汽大眾一中層的電話(huà)，這位內部人士沒(méi)有否認這一消息，僅表示還沒(méi)有看到一汽集團下發(fā)的正式文件，對這件事不能發(fā)表評論。第二天記者又聯(lián)系到大眾中國公關(guān)總監楊美虹，她表示，蘇偉銘目前仍擔任大眾中國副總裁和大眾進(jìn)口車(chē)公司董事長(cháng)。

　　其實(shí)，蘇偉銘本人對此早有預感，并且他也毫不避諱這個(gè)話(huà)題。早在今年年初，“一汽大眾銷(xiāo)售公司老總蘇偉銘要下課了”的小道消息就開(kāi)始在汽車(chē)媒體圈傳開(kāi)了，在4月份的北京車(chē)展上就有記者直接問(wèn)蘇偉銘是不是要離開(kāi)一汽大眾，蘇回答得相當坦然：“我不知道，如果雙方股東認為還有需要我的地方，我還可以做一點(diǎn)事情有一些附加值。我覺(jué)得別人應該替我的時(shí)候，我就應該讓位了�！钡�是事實(shí)上，蘇偉銘這次離職卻并非像他上次離開(kāi)戴姆勒-克萊斯勒中國那樣是出自個(gè)人的選擇。有一媒體界資深人士告訴記者，蘇偉銘今年和一汽大眾的聘用合同就只簽了半年，他的離開(kāi)是上面早就定下的。

　　“他的離開(kāi)既不是一汽和大眾之間有矛盾，也不是他的業(yè)績(jì)太差，我覺(jué)得最主要的原因還是一汽要收回一汽大眾的銷(xiāo)售大權�！边@位人士這樣分析。

　　2005年12月，當時(shí)的一汽集團總經(jīng)理竺延風(fēng)力排眾議，聘請擔任大眾中國副總裁的蘇偉銘代表中方股東一汽集團出任一汽大眾副總經(jīng)理和一汽大眾銷(xiāo)售公司總經(jīng)理，就在一汽大眾引起了很大爭議。作為一汽集團最重要的合資企業(yè)，一汽大眾是國內汽車(chē)整車(chē)企業(yè)中唯一一個(gè)中方股比占60%的合資企業(yè)，一汽集團一直擁有較大的話(huà)語(yǔ)權，一汽大眾的幾任銷(xiāo)售公司總經(jīng)理，從周勇江到李武，都是一汽的“嫡系”，因此，此次派一個(gè)“外人”來(lái)?yè)�當此重任，自然有將銷(xiāo)售大權拱手相讓之嫌。而且，蘇偉銘進(jìn)入一汽大眾的經(jīng)管會(huì )后，經(jīng)管會(huì )成員的中外方比例就由原來(lái)的3：2變成現在的2：3，中方在一汽大眾的決策話(huà)語(yǔ)權遭到削弱，這顯然影響到中方的利益，這直接導致了一汽大眾內部員工對蘇的不滿(mǎn)。據一汽大眾一員工向記者透露，在蘇偉銘剛上任不久，一汽大眾多數員工的內部郵箱中就收到了一封匿名郵件，指控蘇在大眾中國營(yíng)私舞弊，令蘇偉銘異常難堪。尤其是今年年初，一汽原總經(jīng)理竺延風(fēng)上調出任吉林省副省長(cháng)，一汽集團由曾長(cháng)期在一汽集團擔任要職的徐建一執掌帥印，蘇偉銘失去了有力支持，他在一汽大眾的地位頓時(shí)變得岌岌可危。

　　●“營(yíng)銷(xiāo)快刀手”

　　但是，一汽少帥竺延風(fēng)為何要不惜承擔罵名也要重用蘇偉銘呢？這還要從2004年說(shuō)起。

　　2004年，中國汽車(chē)市場(chǎng)在經(jīng)歷了2003年的“井噴”行情之后突然急轉直下，銷(xiāo)售異常低迷，而一直在中國市場(chǎng)占據老大地位的大眾下滑最為嚴重，不僅在進(jìn)入中國20年來(lái)首次出現虧損，而且市場(chǎng)占有率也從四年前的50%急劇下滑到11%的最低點(diǎn)。而一汽大眾的形勢更加不景氣。國家統計局的數字顯示，一汽集團2004年一季度虧損5.7億元，一汽集團稱(chēng)主要的虧損是來(lái)自一汽大眾。直到2005年，一汽大眾的形勢仍不見(jiàn)好轉，33萬(wàn)輛的產(chǎn)銷(xiāo)計劃化為泡影，并直接導致包括一汽大眾總經(jīng)理秦煥明、一汽大眾銷(xiāo)售公司總經(jīng)理李武等在內的高管全部下課。

　　危難之際，竺延風(fēng)認為，只有借用“外腦”，引入全新的營(yíng)銷(xiāo)理念與管理模式對一汽大眾進(jìn)行徹底變革，才能讓一汽大眾走出困境。這時(shí)候，合作伙伴大眾中國向竺延風(fēng)推薦了蘇偉銘，這個(gè)頭腦靈活、辦事雷厲風(fēng)行的新加坡人開(kāi)始進(jìn)入竺延風(fēng)的視野。

　　據了解蘇偉銘的人士講，這個(gè)1966年出生的新加坡人是在美國上的大學(xué)，主修經(jīng)濟學(xué)，后又在1994年獲得MBA工商管理碩士學(xué)位。1995年蘇偉銘進(jìn)入戴姆勒———克萊斯勒集團任職，并在此開(kāi)始了他職業(yè)生涯的飛黃騰達。據說(shuō)蘇起家的看家本領(lǐng)是做得一手的好PPT，博得高管的賞識，很快就升任戴姆勒-克萊斯勒(中國)投資有限公司副總裁，并兼任北京吉普汽車(chē)有限公司銷(xiāo)售市場(chǎng)部總經(jīng)理。在擔任北京吉普銷(xiāo)售老總的任上，蘇偉銘表現出過(guò)人的銷(xiāo)售才能，一舉結束了北京吉普長(cháng)達5年的虧損局面，開(kāi)始在汽車(chē)界嶄露頭角。

　　上周，一汽大眾銷(xiāo)售公司總經(jīng)理蘇偉銘在擔任該職兩年半后正式卸任，在業(yè)內外引起軒然大波，廣受爭議的蘇偉銘和他進(jìn)行的一汽大眾營(yíng)銷(xiāo)變革再次被推到輿論的風(fēng)口浪尖。蘇偉銘兩年多的變革試驗到底給一汽大眾帶來(lái)了什么？蘇偉銘的離開(kāi)是一汽與大眾之間的股東博弈，是內部的人事斗爭，抑或是蘇個(gè)人的咎由自��？本報記者通過(guò)多方采訪(fǎng)，試圖找出在蘇偉銘離職背后的一些事實(shí)以及被這些事實(shí)所掩蓋他擔任大眾中國副總裁，主管大眾進(jìn)口車(chē)的銷(xiāo)他擔任大眾中國副總裁，主管大眾進(jìn)口車(chē)的銷(xiāo)售。蘇偉銘國際化的職業(yè)背景和豐富的銷(xiāo)售管理經(jīng)驗成為他出任一汽大眾銷(xiāo)售公司總經(jīng)理最有力的籌碼。

　　2006年1月1日，蘇偉銘正式走馬上任。經(jīng)過(guò)短期的調研，蘇偉銘很快就發(fā)現了一汽大眾在營(yíng)銷(xiāo)上存在的兩大癥結：一是營(yíng)銷(xiāo)戰略高度統一，決策嚴重滯后；二是渠道管理缺乏有效手段，經(jīng)銷(xiāo)商隊伍整體營(yíng)銷(xiāo)能力已弱于競爭對手。

　　北京一位一汽大眾經(jīng)銷(xiāo)商對一汽大眾的決策滯后深有體會(huì )，他說(shuō)，“一汽大眾的老毛病就是決策慢，不是比人家慢半拍，而是慢兩拍�！逼�車(chē)界資深專(zhuān)家李安定也把蘇偉銘之前的一汽大眾比作步履沉重的大象，對于變化紛呈的汽車(chē)市場(chǎng)反應非常遲緩。對此，蘇偉銘自己有清醒的認識，他說(shuō)，“在中國，東部和西北地區的經(jīng)濟文化差異之大遠遠超過(guò)歐洲兩個(gè)不同國家，市場(chǎng)的差異化應該由決策的差異化來(lái)應對�！边@成為蘇偉銘推進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)變革的的前提和出發(fā)點(diǎn)�！拔覀兊睦砟詈驼軐W(xué)是：決策前移，貼近市場(chǎng)�！�

　　在上任僅三個(gè)月后，蘇偉銘就開(kāi)始了大刀闊斧的營(yíng)銷(xiāo)變革，將一汽大眾銷(xiāo)售公司營(yíng)銷(xiāo)系統過(guò)去九個(gè)大區的設置，變成了北區、南區、東區、西北四個(gè)戰略業(yè)務(wù)單元(SBU)，并把以往集中在長(cháng)春的集中決策權，相當程度地前移到這四個(gè)銷(xiāo)售大區，四個(gè)大區的首席執行經(jīng)理在廣告宣傳、市場(chǎng)促銷(xiāo)等方面有了更多自主權。2007年，隨著(zhù)人們對區域營(yíng)銷(xiāo)戰略認識的逐步深入，一個(gè)以突出利潤經(jīng)營(yíng)為核心概念的改革計劃已經(jīng)水到渠成，即把四個(gè)SBU轉化為四個(gè)銷(xiāo)售事業(yè)部(NSC)。事業(yè)部獲得了更大的財務(wù)和人事的處置權，針對全國各地有個(gè)性需求的市場(chǎng)需要反應更加迅速。

　　對于這一變革，亞之杰伯樂(lè )銷(xiāo)售公司總經(jīng)理谷亞雷最直接的感受就是“廠(chǎng)家對經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)注度提高了”。他說(shuō)過(guò)去一汽大眾的北京大區管著(zhù)北京及周邊的十多個(gè)城市，只有一兩個(gè)人，而現在僅北京就有八九個(gè)人，分成三個(gè)小組，每個(gè)小組分管著(zhù)10家經(jīng)銷(xiāo)商，定期對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行走訪(fǎng)。過(guò)去大區主要管價(jià)格，但現在則是強化了服務(wù)職能，價(jià)格監督已不是工作的核心，他們把更多精力放在了對經(jīng)銷(xiāo)商在現場(chǎng)管理、資金儲備、訂單細化等方面的監管上，給了經(jīng)銷(xiāo)商更多更實(shí)在的幫助。

　　在決策前移、權力下放之后，蘇偉銘把更多精力放在了管理流程的再造上。2006年，一汽大眾聘請全球頂尖的軟件開(kāi)發(fā)公司為一汽大眾設計了一套全新的銷(xiāo)售流程管理體系，這個(gè)體系由很多的流程模塊組成，每一模塊的運行都明顯地提高了公司的經(jīng)營(yíng)效率。這里以一汽大眾新的配額制訂單流程為例。過(guò)去一汽大眾的經(jīng)銷(xiāo)商要想拿到優(yōu)質(zhì)貨源，不是要公關(guān)就是要投巨資賭運氣，經(jīng)銷(xiāo)商的負擔很重。而現在的流程化管理，一切通過(guò)電腦，經(jīng)銷(xiāo)商每5天可以通過(guò)電腦下訂單，每月初交貨款，貨源分配完全取決于經(jīng)銷(xiāo)商對市場(chǎng)的預測和他們良性的資金管理。由于經(jīng)銷(xiāo)商的訂單、資金即時(shí)得到反映，訂單的準確度從以前的40%提高到現在的70%。

　　當然，好的流程必須借助一流的執行力，而執行力的提高依賴(lài)于整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)隊伍的整體素質(zhì)。而蘇偉銘把提高企業(yè)員工和經(jīng)銷(xiāo)商素質(zhì)與能力的突破口，放在了大規模培訓上。從2006年開(kāi)始，一汽大眾聘請的大批國內外營(yíng)銷(xiāo)與技術(shù)專(zhuān)家對一汽大眾的全國經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行培訓，一汽大眾在全國的500多家經(jīng)銷(xiāo)商，上至董事長(cháng)、總經(jīng)理，下到普通的銷(xiāo)售員和修理工，都經(jīng)過(guò)了不止一次的各種培訓。2007年，蘇偉銘還帶領(lǐng)一級經(jīng)理和經(jīng)銷(xiāo)商老總到美國哈佛大學(xué)和西點(diǎn)軍校進(jìn)行學(xué)習交流。

　　亞之杰伯樂(lè )銷(xiāo)售公司總經(jīng)理谷亞雷說(shuō)，蘇偉銘的營(yíng)銷(xiāo)變革讓經(jīng)銷(xiāo)商受益最大的就是這些培訓。這些培訓將一汽大眾先進(jìn)的管理理念、銷(xiāo)售流程和服務(wù)標準滲透到每一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商員工的心中，使經(jīng)銷(xiāo)商的整體素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量得到了很大提升。谷亞雷說(shuō)一汽大眾通過(guò)和全球知名的J.D.POWER公司合作，引入了客戶(hù)滿(mǎn)意度的最高評價(jià)標準，要讓客戶(hù)在一汽大眾經(jīng)銷(xiāo)商那里得到“超乎想象”的滿(mǎn)意服務(wù)，這對經(jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)是一大促進(jìn)。

　　為了提升經(jīng)銷(xiāo)商的競爭實(shí)力，蘇偉銘還投入巨資對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行補助，鼓勵他們對店面進(jìn)行改造升級。據一位經(jīng)銷(xiāo)商透露，一汽大眾銷(xiāo)售公司對每家樣板店的支持費用是200萬(wàn)元，全國共有樣板店幾十家，僅此一項，一汽大眾對經(jīng)銷(xiāo)商的支持就達數億元。

　　對于蘇偉銘的這些變革措施，接受本報采訪(fǎng)的幾個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商都交口稱(chēng)贊�！疤K偉銘對一汽大眾動(dòng)的手術(shù)基本是成功的，經(jīng)銷(xiāo)商也沒(méi)吃虧，而且大多還都賺到了錢(qián)。所以我對他的評價(jià)蠻高的�！币晃徊辉竿嘎缎彰�的經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)。

　　市場(chǎng)用數字對蘇偉銘的變革也作出了正面評價(jià)。2006年，一汽大眾的銷(xiāo)量達到35萬(wàn)輛，全面完成了全年銷(xiāo)售計劃。2007年，一汽大眾銷(xiāo)量提升到45萬(wàn)輛，超過(guò)上海通用成為轎車(chē)企業(yè)的銷(xiāo)量冠軍。今年前四個(gè)月，一汽大眾保持了轎車(chē)行業(yè)銷(xiāo)量第一的位置，發(fā)展勢頭更加穩健。

　　●潛伏的危機

　　然而，光鮮的數字并不能成為蘇偉銘的護身符。作為變革者出場(chǎng)的蘇偉銘，在一汽大眾的900多天中，卻無(wú)時(shí)無(wú)刻不處在爭議與質(zhì)疑的漩渦之中。他的變革措施在執行過(guò)程中暴露出來(lái)的一些缺陷與問(wèn)題，更是把他架在了火堆上。

　　正像一位一汽大眾高層所說(shuō)，改革必然要涉及位子和票子這些最敏感的問(wèn)題，抱個(gè)胖娃娃，要有十月懷胎，要有臨盆的陣痛。

　　先說(shuō)位子。蘇偉銘的變革必然要通過(guò)一系列的人事調整來(lái)加以落實(shí)，他動(dòng)了很多人的奶酪，也安排了很多自己的得力干將，這也成為他最受非議的一個(gè)方面。2006年，他把九個(gè)大區縮減為四個(gè)，一汽大眾銷(xiāo)售公司多個(gè)中層干部一下子沒(méi)了位子，一時(shí)間怨聲載道，但他沒(méi)有理會(huì )。2007年，一汽大眾銷(xiāo)售公司市場(chǎng)部部長(cháng)王楓被正式調離，由原大眾中國市場(chǎng)部高級經(jīng)理吳少革接任，這個(gè)矛盾終于爆發(fā)。一汽大眾的部分管理人員找到媒體，指責蘇偉銘向一汽大眾安插自己的親信。今年初，蘇偉銘又把銷(xiāo)售公司的副總經(jīng)理從原來(lái)的1個(gè)一下子增加到9個(gè)，原來(lái)4個(gè)大區的執行經(jīng)理全部得到提拔，還有一個(gè)大眾中國從華晨寶馬挖來(lái)的女高管也被蘇任命為一汽大眾銷(xiāo)售公司副總經(jīng)理，這些都使蘇成為眾矢之的。

　　再說(shuō)票子。前面已經(jīng)說(shuō)過(guò)，蘇偉銘開(kāi)啟的大規模培訓讓經(jīng)銷(xiāo)商和員工受益匪淺，可是，支撐這種大規模培訓的是一汽大眾的巨大投入。2006年，一汽大眾在培訓方面的費用比2005年提高了10倍，總額達數億元之多。2007年，培訓費用又增加了90%以上。巨額的培訓費用引發(fā)一汽大眾內部甚至外界對蘇偉銘的嚴重質(zhì)疑。由于很多項目反復出現，一些人指責蘇偉銘其實(shí)是通過(guò)關(guān)聯(lián)公司從中謀利。盡管蘇偉銘說(shuō)很多員工不可能培訓一次就成專(zhuān)家了，多次培訓是必要的，但是，還是有許多人要追問(wèn)這些錢(qián)花得是否正當。

　　一位和蘇偉銘一樣也是職業(yè)經(jīng)理人的某經(jīng)銷(xiāo)商老總，為記者分析了蘇偉銘在一汽大眾的處境和他改革的艱難�！疤K偉銘變革的出發(fā)點(diǎn)是好的，是為了提高一汽大眾的競爭力和銷(xiāo)量，但是，他畢竟是一個(gè)外來(lái)者，而一汽大眾包括一汽集團對外來(lái)者都有一種強烈的排斥情緒，所以他的一些好的設想在執行層面就往往打了折扣。而且，他雖然是一個(gè)銷(xiāo)售公司的老總，但他并不能左右一汽大眾的全局，在很多時(shí)候他也很無(wú)奈�！边@位經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)，比如，蘇偉銘開(kāi)始推行的訂單制，其設計的初衷是為了改變一汽大眾過(guò)去生產(chǎn)與銷(xiāo)售脫節的老問(wèn)題，避免過(guò)多向經(jīng)銷(xiāo)商壓貨，但是由于生產(chǎn)環(huán)節他無(wú)法左右，生產(chǎn)周期仍相當長(cháng)，所以他要求經(jīng)銷(xiāo)商要提前5至7周來(lái)下訂單，但是經(jīng)銷(xiāo)商對2個(gè)月后的市場(chǎng)很難預料，這樣他們就不敢輕易下訂單，而蘇偉銘又以銷(xiāo)量數字進(jìn)行目標管理，要求經(jīng)銷(xiāo)商下更多訂單，這樣做的結果就是訂單制形同虛設，一汽大眾向經(jīng)銷(xiāo)商壓貨的程度甚至比過(guò)去還嚴重。

　　還有一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)，蘇偉銘的變革設想很好，但是他太急于求成，鞭打快牛，結果造成一汽大眾的一些營(yíng)銷(xiāo)政策朝令夕改，缺乏連續性和穩定性，讓經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)所適從。他講了一個(gè)最突出的例子。去年邁騰上市后不久，由于手動(dòng)擋嚴重滯銷(xiāo)，于是一汽大眾銷(xiāo)售公司便出了一個(gè)促銷(xiāo)政策，對邁騰手動(dòng)擋進(jìn)行零利率、零保險政策促銷(xiāo)。但是只過(guò)了5天，一汽大眾銷(xiāo)售公司又下文對這一政策進(jìn)行調整，規定只針對某一款車(chē)型采取這樣的政策。又過(guò)了十幾天，又下文要對邁騰進(jìn)行搭配銷(xiāo)售，經(jīng)銷(xiāo)商每進(jìn)一輛自動(dòng)擋，就必須搭配一輛手動(dòng)擋，否則不給供車(chē)。短短一個(gè)月，一汽大眾針對邁騰的銷(xiāo)售政策就改了三次，弄得經(jīng)銷(xiāo)商對邁騰這款好車(chē)都產(chǎn)生了抵觸情緒，使邁騰的銷(xiāo)量始終也沒(méi)能達到廠(chǎng)家預期。這種變故也是蘇偉銘始料未及的。蘇偉銘和一汽大眾，都在這場(chǎng)變革中得到了提升，但同時(shí)，也都為這場(chǎng)變革付出了代價(jià)。

　　●期待胡詠

　　隨著(zhù)強勢人物蘇偉銘的離開(kāi)，一汽大眾銷(xiāo)售公司的新任總經(jīng)理胡詠一下子又成為媒體追逐的公眾人物。

　　外界普遍認為，一汽集團第九研究院院長(cháng)胡詠出任這一要職，顯然是一汽集團總經(jīng)理徐建一的慎重部署。徐建一想通過(guò)此舉重新奪回中方對一汽大眾的銷(xiāo)售控制權，同時(shí)，也有意讓研發(fā)出身的胡詠在銷(xiāo)售領(lǐng)域得到更多鍛煉，以便日后有更大任用。

　　媒體大多對胡詠都非常陌生，外界對他更是一無(wú)所知。據了解，胡詠畢業(yè)于清華大學(xué)熱汽系，之后便進(jìn)入一汽汽車(chē)研究所從事研究工作，后升任一汽汽車(chē)研究所團委書(shū)記。當煙臺大宇項目開(kāi)始籌建時(shí)，胡詠負責此項目的籌建，以及之后的生產(chǎn)管理工作。由于在煙臺大宇工作中的出色成績(jì)，胡詠被派駐到重慶任市政府副秘書(shū)長(cháng)，負責協(xié)調處理科技、質(zhì)量技術(shù)監督、信息產(chǎn)業(yè)、汽車(chē)、摩托車(chē)等工作。經(jīng)過(guò)此番政府工作的歷練之后，胡詠于2004年回到一汽任第九研究院院長(cháng)。

　　據一汽內部人士透露，胡詠具有極強的工程設計管理能力。在他的帶領(lǐng)下，九院正在向以工程總承包為主營(yíng)業(yè)務(wù)的綜合性國際工程公司方向發(fā)展，近年來(lái)先后承攬了一汽轎車(chē)總裝線(xiàn)、一汽卡車(chē)總裝線(xiàn)以及奧迪C6焊裝和奇瑞第二涂裝廠(chǎng)土建公用總承包項目，已經(jīng)開(kāi)始盈利。下一步，胡詠將經(jīng)歷一個(gè)角色轉換，由技術(shù)管理專(zhuān)家向市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)統帥轉變，一汽大眾經(jīng)銷(xiāo)商和媒體對胡詠都充滿(mǎn)期待。

　　一位一汽大眾經(jīng)銷(xiāo)商說(shuō)，不管是中方還是外方人士主管一汽大眾的銷(xiāo)售，最終的目的都是要提高銷(xiāo)量，達到預期的指標。因此他認為不管誰(shuí)擔任一汽大眾銷(xiāo)售總經(jīng)理，對前任者的營(yíng)銷(xiāo)戰略與政策不會(huì )完全拋棄，“我相信好的東西不會(huì )改變，變也只能是變得更好�！�