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　　1923年5月，面對內憂(yōu)外困的通用公司，董事長(cháng)杜邦將自己自杜蘭特離職以后兼任的公司總經(jīng)理大權交給了艾爾弗雷德·P·斯隆(A.P.Sloan,1875-1966)后來(lái)的實(shí)踐證明，這是通用公司發(fā)展歷程中最為重要的一個(gè)英明決策。斯隆以其聰明才智為“通用”構筑了一套完善的組織機構，建立了一整套的管理、財務(wù)制度，為公司日后的大發(fā)展打下了堅實(shí)的基礎。斯隆是一位大學(xué)畢業(yè)的電氣工程師，原本供職于聯(lián)合汽車(chē)公司，只是因為公司并于“通用”才于1919年進(jìn)入“通用”擔任副總經(jīng)理。在任副總經(jīng)理期間，他對“通用”的管理不善深感不安，曾給總經(jīng)理寫(xiě)過(guò)三份有關(guān)內部管理弱點(diǎn)的專(zhuān)題報告，可惜剛愎自用的杜蘭特對此不理不睬，最終導致了“通用”幾乎倒閉的嚴重危機，他本人也被迫辭職。1921-1924年間，“通用”進(jìn)行了一系列的整頓與改組，涉及范圍包括公司的經(jīng)營(yíng)方向、相互協(xié)作、行政管理體制、組織系統、生產(chǎn)計劃、報告制度、產(chǎn)供銷(xiāo)管理、從事管理、財務(wù)管理、海外擴張戰略等。由于這次改革的全面與成功，使“通用”發(fā)生了一次質(zhì)的變化，在不長(cháng)時(shí)間內就擠身于世界工業(yè)企業(yè)的行列。。而作為公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理的斯隆，其作用當然是功不可沒(méi)的。

　　在總結前人經(jīng)驗的基礎上，他果斷提出了“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)、財務(wù)獨立”的經(jīng)營(yíng)管理體制。在這一體制下，公司高層機關(guān)負責協(xié)調、管理公司的全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，公司高層和各專(zhuān)業(yè)委員會(huì )決定公司的大政方針，而具體經(jīng)營(yíng)責任則交給各分部負責。

　　針對公司內部分工不夠明確，多家生產(chǎn)分部在同一檔次的產(chǎn)品上相互競爭，到生產(chǎn)批量少、產(chǎn)品成本高，無(wú)法與競爭對手進(jìn)行全面競爭的生產(chǎn)現狀，公司組織專(zhuān)門(mén)委員會(huì )進(jìn)行研究，最后形成研究報告。報告建議公司組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，減少汽車(chē)的型號數目，謀求大量生產(chǎn)的經(jīng)濟效益。并且具體建議生產(chǎn)6個(gè)價(jià)格檔次的汽車(chē)，即：1、450-600美元；2、600-900美元；3、900-1200美元；4、1200-1700美元；5、1700-2500美元；6、2500-3500美元。報告認為，這樣劃分汽車(chē)的檔次，能夠滿(mǎn)足不同購買(mǎi)能力的種類(lèi)顧客的消費需求，為每一個(gè)人和每一種目的提供一種汽車(chē)，有利于整個(gè)公司與競爭對手展開(kāi)全方位的市場(chǎng)競爭。為最大限度滿(mǎn)足市場(chǎng)競爭的需要，公司對各經(jīng)營(yíng)部門(mén)進(jìn)行了專(zhuān)業(yè)化分工，讓各廠(chǎng)生產(chǎn)較為單一的產(chǎn)品或零碎部件。讓生產(chǎn)標準化、通用性零部件的分廠(chǎng)集中在底特律師一帶，以便就近管理；讓根據產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化分工后的整車(chē)裝配廠(chǎng)按照“接近市場(chǎng)”的原則頒于全國各地，以便就地裝配、就地銷(xiāo)售，減輕了長(cháng)途運輸整車(chē)的巨大壓力。公司還規定，內部各單位間的協(xié)作也應建立固定關(guān)系，相互交易以?xún)炔繀f(xié)作價(jià)結算。協(xié)作價(jià)按成本加合理利潤制訂，如果協(xié)作價(jià)高于市場(chǎng)價(jià)，受貨方可報告公司要求供貨方降價(jià)，若對方無(wú)法降價(jià)，受貨方有權向外界采購�！巴ㄓ谩钡倪@一協(xié)作關(guān)系有著(zhù)極強的生命力，致使在20世紀末的今天仍沒(méi)有太大變化。

　　在斯隆建議下，“通用”按“政策制定與行政管理分開(kāi)，分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)調控制相結合”的原則建立了管理組織體制，使公司經(jīng)營(yíng)方針政策的制定和控制集中在上層，而將方針政策的招待和運用分散給基層。這套管理體制的建立，使“通用”的基層部門(mén)既可發(fā)揮各自的積極性，又在公司的總體控制下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，還可將高層管理人員從日常事物中解脫出來(lái)，全身心地投入到高層決策去。這次組織變革后人稱(chēng)之為企業(yè)管理上的一場(chǎng)革命。

　　斯隆建立的公司計劃制度和報表制度從另一個(gè)方面反映了他的企業(yè)管理才能。為避免因存貨導致的資金呆滯，他要求經(jīng)銷(xiāo)商每隔10天向有關(guān)部門(mén)上交一份旬報，詳細列舉10天來(lái)的汽車(chē)銷(xiāo)售量、訂貨量及接貨量等，同時(shí)要求提供商業(yè)情報的公司每月提供各州的新車(chē)登記數、通用汽車(chē)在市場(chǎng)上所占的份額及變化原因等。每家生產(chǎn)企業(yè)每月需對下月和其后三個(gè)月的銷(xiāo)售量進(jìn)行預測，編制計劃，并報公司總經(jīng)理審批。由于這一計劃行之有效，后又擴大應用于生產(chǎn)、采購、存貨、流動(dòng)資金、固定資金投資、利潤等諸多方面，形成了完整的計劃體系。

　　在斯隆所建立的管理體制下，下屬各分公司的經(jīng)營(yíng)積極性被充分地調動(dòng)了起來(lái)，汽車(chē)產(chǎn)量逐年上升，自1928年超過(guò)“福特”之后，一直穩居世界首位，其車(chē)內市場(chǎng)占有率由1921年的12%增加到1941年的44%。在“通用”所取得的這一連串成就之中，斯隆所做出的創(chuàng )造性貢獻是令后人驚嘆的�！巴ㄓ谩睂�這位奇才也給予了充分的尊重，自他1-923年接任總經(jīng)理以來(lái)，一直到他1966年以91歲高齡離開(kāi)人世，始終擔任著(zhù)“通用”的總經(jīng)理、董事長(cháng)、名譽(yù)長(cháng)等職。