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　　復制德系日系三駕馬車(chē)垂青集團化經(jīng)銷(xiāo)商

　　2008年，雷克薩斯全球銷(xiāo)售43.5萬(wàn)輛，增長(cháng)同比大幅滑落。但中國市場(chǎng)依然保持30%左右的增速，并超越日本本土成為雷克薩斯全球第二大市場(chǎng)。

　　雖然日系豪華車(chē)品牌繞開(kāi)了與德系豪華車(chē)的正面交鋒，采取迂回戰術(shù)，但在其渠道擴張戰略上，卻是在復制一條德系豪華車(chē)的路徑：先占據北京、上海、廣州這類(lèi)主要城市，再向成都等發(fā)達的沿�；蚴�會(huì )城市擴張，由沿海逐步向內地推進(jìn)，最終形成內地與沿海相呼應的格局。

　　以英菲尼迪為例，日產(chǎn)中國方面便表示，第一批布點(diǎn)是北京、上海、廣州、深圳等主要城市，接下來(lái)是像成都、東莞這類(lèi)經(jīng)濟較發(fā)達的沿�；蚴�會(huì )城市，逐步推出。與之相對應的是，英菲尼迪今年的銷(xiāo)量增速明顯，較去年同期增幅達40個(gè)百分點(diǎn)，也是豪華車(chē)總體增幅的一倍。

　　除了復制德系三駕馬車(chē)的成功經(jīng)驗以外，日系豪華車(chē)更強調了各自的差異化，從渠道網(wǎng)點(diǎn)上也在追求不同，培養樹(shù)立其豪華的品牌形象，最直觀(guān)的就是提高建店標準，在店面建設上極盡奢華。

　　一位曾經(jīng)歷從申請建店到運營(yíng)的謳歌經(jīng)銷(xiāo)商回憶起當時(shí)的艱辛“做謳歌總經(jīng)理的那段時(shí)間，每天心都懸在半空中”，據悉，一家普通的謳歌4S店僅店面硬體投資約需要4000萬(wàn)，車(chē)型單一，許多單店月銷(xiāo)量不超過(guò)一位數，以至于長(cháng)三角的一位投資人，旗下有廣本、廣豐等4S店，其他店的利潤全用來(lái)貼補謳歌店的虧空。

　　同樣，4年前雷克薩斯在北京開(kāi)設首家4S店時(shí)，為打造高端的品牌形象，雷克薩斯一直堅持在華4S店高標準建設，其投入都未少于5000萬(wàn)元�；炷�土的黃色店面結構，僅從外觀(guān)看，在奢華程度上早已勝過(guò)了德系豪華品牌4S店的鋼結構，記者在中山采訪(fǎng)時(shí)，一位車(chē)主坦言當時(shí)花100多萬(wàn)購買(mǎi)雷克薩斯LS460h時(shí)，完全可以選擇奔馳、寶馬的車(chē)，雷克薩斯高檔、人性化的店面環(huán)境，最后也成了他的選擇因素之一。

　　當曾林堂比喻“壓力+動(dòng)力”是自己的“混合動(dòng)力”時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商們是否有足夠實(shí)力籌措到大筆資金建店，也是否有足夠的意愿投入，成為懸在日系豪華車(chē)擴渠布點(diǎn)頭上的達特利摩斯之劍。

　　門(mén)檻高，自然擋住了一部分實(shí)力不夠的競爭者，以廣州為例，現有的中升店、駿佳店，加上在建的鴻粵店、廣汽商貿店，都是具有較強的集團背景的。

　　當奔馳等豪華品牌，入股旗下經(jīng)銷(xiāo)商利星行時(shí)，將所謂的“成本”視為經(jīng)銷(xiāo)商返點(diǎn)獎勵給合作股東時(shí)，雙方共享了“奔馳中國的成本”，跨國車(chē)企將觸角伸向了流通領(lǐng)域時(shí)，雷克薩斯、英菲尼迪、謳歌三大日系豪華品牌并未尾隨之。至少目前看來(lái)，三大日系豪華車(chē)并未將資本涉足流通領(lǐng)域，僅是在經(jīng)銷(xiāo)商的選擇上傾向于實(shí)力較強的集團化的單店，強調在華總經(jīng)銷(xiāo)商如日產(chǎn)中國、豐田中國等對渠道的控制指導力。

　　此外，也有媒體報道，雷克薩斯正試圖利用雙重營(yíng)銷(xiāo)模式，來(lái)應對網(wǎng)絡(luò )市場(chǎng)的風(fēng)云變幻。8月17日，雷克薩斯借助引進(jìn)有臺灣資本背景的唐山店及本土石家莊店，就是一個(gè)例證。

　　營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家屠春曉認為，這樣產(chǎn)生了兩種結果：一是該品牌所有經(jīng)銷(xiāo)商普遍處于平等位置，對于維護區域銷(xiāo)售價(jià)格有好處；但另一方面，總經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)力過(guò)于強大，4S店難以與之抗衡，在行業(yè)低迷時(shí)，4S店難免成為其壓庫沖量的犧牲品。而去年商務(wù)部也接到過(guò)日系豪華車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商對總代理的投訴。