記者：但是，娃哈哈好像對進(jìn)入其他領(lǐng)域一直都很積極，比如進(jìn)入童裝領(lǐng)域。娃哈哈的多元化發(fā)展戰略最近是否有所調整？
宗：我們的童裝在品牌童裝里可以進(jìn)入前10位，但近幾年我有意放慢了童裝的發(fā)展。因為，進(jìn)去以后，我發(fā)現這個(gè)市場(chǎng)容量太小，中國的孩子很小就開(kāi)始穿校服，加上孩子長(cháng)身體，父母覺(jué)得品牌童裝穿兩次就要丟掉，不值得。搞童裝一年要搞2000多個(gè)款式才能掙1億元，搞飲料一個(gè)產(chǎn)品就能掙幾十個(gè)億�，F在我們童裝已經(jīng)逐步退出縣級市市場(chǎng)，只在大中城市拓展市場(chǎng)。
娃哈哈資金多，以前有條件進(jìn)去的也想進(jìn)去，但這兩年我發(fā)現，飲料行業(yè)發(fā)展潛力太大，在這方面發(fā)展還來(lái)不及呢。
記者：這么多年，娃哈哈為什么一直不上市？
宗：娃哈哈現在放在銀行里面的有幾十億元，而且，娃哈哈一向是先交錢(qián)，再拿貨，從來(lái)沒(méi)有壞賬，那么多錢(qián)放那里都用不上，所以我現在不會(huì )想上市的事情。我希望娃哈哈能夠穩妥地發(fā)展。
“娃哈哈從沒(méi)有過(guò)重大失誤”
宗慶后推崇高度統一的管理方式，自任董事長(cháng)兼總經(jīng)理，娃哈哈從沒(méi)有設立過(guò)副總經(jīng)理職位。銷(xiāo)售公司30多名省級經(jīng)理直接向宗慶后匯報。然而在這種近乎“獨裁”的管理下，娃哈哈卻創(chuàng )造了極低的人員流失，人才大都從內部選拔，很少使用“空降兵”。
宗慶后始終堅持沒(méi)有強勢領(lǐng)導，就沒(méi)有執行力，而沒(méi)有“大企業(yè)病”正是娃哈哈的優(yōu)勢所在。
記者：娃哈哈至今沒(méi)有設立副總經(jīng)理，據說(shuō)所有的重大決定都是你自己拍板。
宗：也不能說(shuō)企業(yè)就是我一個(gè)人在管，集團也進(jìn)行了分級授權等改革，我的那十幾名部長(cháng)、分區經(jīng)理其實(shí)就相當于副總啊。但是，我覺(jué)得作為企業(yè)管理者應該強勢、開(kāi)明。說(shuō)的不好聽(tīng)甚至是獨裁、開(kāi)明。企業(yè)沒(méi)有一個(gè)統一的意志肯定搞不好，很多國有企業(yè)，總經(jīng)理、經(jīng)理一班人，派系斗爭很厲害，執行的質(zhì)量也不會(huì )高。當然，現在，我多設幾個(gè)副總經(jīng)理也不會(huì )有問(wèn)題，這么多年已經(jīng)有權威了，沒(méi)有人敢和你唱對臺戲。
記者：但是，由于不設副總經(jīng)理，娃哈哈的接班人問(wèn)題一直廣受業(yè)界關(guān)注，娃哈哈培養接班人的程序是否已經(jīng)啟動(dòng)？
宗：我已經(jīng)不直接插手人事，我們每年都有競爭上崗，我們有12000名員工，100多個(gè)總經(jīng)理、副總經(jīng)理，競爭是要讓他們上進(jìn)，每年年底，銷(xiāo)售增長(cháng)低于20%的都要競爭上崗。接班人是要從內部培養，主要是這些年進(jìn)公司來(lái)的那些年輕人。我對人才的標準是首先要道德好，其次就是勤奮。
記者：回首這么多年的企業(yè)治理生涯，有沒(méi)有什么決策是讓你感到遺憾的？
宗：我可以說(shuō)娃哈哈從沒(méi)有過(guò)重大失誤。(劉映花）
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