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　　盡管塔塔的成功并非印度民族企業(yè)發(fā)展的全貌，但至少代表了新生力量在一個(gè)發(fā)展中國家的崛起過(guò)程。值得思考的是，同為“金磚四國”之一的中國，卻很難找到一個(gè)像塔塔這樣的企業(yè)，原因究竟何在呢？

　　首先，印度塔塔集團已有百年歷史，因此相對來(lái)說(shuō)，中國企業(yè)的崛起時(shí)間實(shí)在太短。尤其是在相對短的時(shí)間里，經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生了巨大變化，中國企業(yè)未能做好內部調整。

　　其次，在完成了專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展階段后，印度的行業(yè)管理政策值得中國借鑒：鼓勵企業(yè)做大做專(zhuān)做強，之后立即走多元化發(fā)展道路。

　　第三，中國企業(yè)在戰略思路清晰度和企業(yè)國際化、并購整合的戰略執行力上還不到位。塔塔幾乎每一步都是險棋，期間碰到很多困難，但是“多元化”一直是塔塔堅定不移的方向。同時(shí)，塔塔每次成功收購后，都會(huì )以最快的速度進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合，這種執行力也是很多中國企業(yè)所不具備的。

　　第四，印度對于民族品牌文化的包容和堅守令世人刮目相看。塔塔收購外國公司后，對外來(lái)文化兼收并蓄的精神，值得中國企業(yè)管理者思考。這種管理文化，甚至已經(jīng)為西方企業(yè)所吸收。

　　西方對印度的管理智慧非常重視：MBA不僅學(xué)習孫子兵法，也要學(xué)習“薄伽梵歌”(印度教的重要經(jīng)典與古印度的瑜珈典籍)，從中學(xué)習奉獻犧牲精神和一些崇高的品質(zhì)，用宗教式的熱情來(lái)從事管理。例如，百事可樂(lè )的女總裁因德拉·努伊等諸多極具創(chuàng )意的大師，其思想的自由與規范程度達到極高層次的平衡，對東西方文化理解、兼收并蓄達到巔峰�！咀髡摺恳谅� 安馨