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　　在資金管理上，盡管信息化軟件數量眾多，但很顯然，融入了李氏管控法精髓的信息化軟件不多。

　　李嘉誠旗下的和記黃埔集團，是李氏商業(yè)王國的海外業(yè)務(wù)旗艦。時(shí)至今日，和黃的業(yè)務(wù)遍及地產(chǎn)、酒店、證券投資、貨柜碼頭、零售及制造、基建、通訊、能源和建材等，經(jīng)營(yíng)涉及24個(gè)國家和地區，聘用員工多達8萬(wàn)人。

　　如何管理好如此龐大的業(yè)務(wù)群？李嘉誠的秘笈就是做好財務(wù)管控，尤其是資金管控。事實(shí)上，這種資金管控法正被我國越來(lái)越多的大型企業(yè)集團所采用，信息化則為大型企業(yè)集團采用這種管控法提供了一條更快捷的路徑。

　　“李氏管控法”

　　李嘉誠的財務(wù)管控法已經(jīng)成為大型企業(yè)集團財務(wù)管控的一個(gè)標桿，甚至被不少人士稱(chēng)為“李氏管控法”。

　　這種以財務(wù)管控為主的管控模式，說(shuō)白了很簡(jiǎn)單，即主要以財務(wù)指標對成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核�？偛恐魂P(guān)注投資回報，通過(guò)投資優(yōu)化來(lái)追求集團企業(yè)價(jià)值最大化。管控的主要手段體現為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購等行為，屬于分權管控類(lèi)型。

　　具體來(lái)說(shuō)，一是重視集團企業(yè)現金流，強化對成員單位的銀行賬戶(hù)管理。在金融危機中，對成員單位私自在銀行開(kāi)戶(hù)截留現金的問(wèn)題，進(jìn)行嚴格監控；并對所屬控股成員單位的銀行賬戶(hù)實(shí)行集中統一管理。

　　二是強化對成員單位的貸款及籌資管理，嚴格控制集團企業(yè)總體貸款及籌資規模。成員單位所獲貸款必須事先報總部核準，并按集團企業(yè)規定程序具體運作。集團企業(yè)在現金流預測的基礎上，研究分析資金來(lái)源的構成方式，選擇最佳的籌資方式及組合。如果資金在集團內部籌集，應提高資金使用效率，實(shí)現集團內部資金的有償使用。

　　李氏管控法的核心在于“資金管控”，即通過(guò)資金管控，來(lái)達到讓整個(gè)集團下屬每個(gè)企業(yè)順暢運行的目標。

　　找尋現金流入和流出的平衡器

　　事實(shí)上，正如李氏管控法那樣，資金對于每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)極為重要。

　　“健康企業(yè)任何日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均始于現金也終于現金，從現金到存貨、應收賬款，然后再回到現金的及時(shí)轉換，這個(gè)過(guò)程就是企業(yè)生存與發(fā)展的血脈�！蹦耻浖�公司高級項目管理師楊霞說(shuō)。

　　而企業(yè)現金流轉的順暢與否，對企業(yè)的生存與發(fā)展有著(zhù)重大的影響，任何環(huán)節的不暢或阻滯，都會(huì )給企業(yè)帶來(lái)嚴重的經(jīng)濟后果，輕則造成企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)陷入困境，重則引發(fā)企業(yè)財務(wù)危機，造成企業(yè)陷入破產(chǎn)清算的境地，進(jìn)而直接威脅到企業(yè)的生存。

　　理論上，一個(gè)企業(yè)現金流入的“管道”只有現金性收入、現金性融資等幾條，但現金流出的“管道”卻有很多�！坝薪�(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的地方可能就是現金流出的管道�！睏钕颊f(shuō)，現金的流入與流出就像是企業(yè)的“心臟”跳動(dòng)，但是，因現金流入而跳動(dòng)的次數與因現金流出而跳動(dòng)的次數在數量上極不平衡。因此，如何調節這種“失衡”并盡可能維持其均衡，就是企業(yè)理財的難點(diǎn)之所在。