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　　風(fēng)險與成本意識加強

　　大型房企逐步收回在牛市大擴張中下放到各分公司的權力，是對前一輪“瘋狂”的反思，也是對非理性冒進(jìn)造成的困境的一種補救，意欲在牛市遠去的日子里，更有效地加強整個(gè)企業(yè)的成本和風(fēng)險控制。

　　萬(wàn)科在其2008年業(yè)績(jì)年報中，計提了12.3億元的巨額存貨減值準備，其中大多為兩年前在各地拿下的“地王”項目。有報道稱(chēng)，在2008年的內部述職中，王石對萬(wàn)科在牛市中的作為進(jìn)行了自我檢討，“我應該明確限制萬(wàn)科拿地王，這本來(lái)是我能夠做到的”。

　　一個(gè)或許王石不愿意承認的事實(shí)是，在2006年萬(wàn)科宣布進(jìn)入高速增長(cháng)計劃期并進(jìn)行“分權”之后的幾年里，萬(wàn)科總部對一線(xiàn)公司的控制逐漸力不從心。

　　有管理專(zhuān)家一針見(jiàn)血地指出，在這輪牛市的高速發(fā)展中，萬(wàn)科已經(jīng)分裂成為兩個(gè)陣營(yíng)，一方是以王石、郁亮等高層為代表的萬(wàn)科總部，以追求萬(wàn)科的“核心能力”為導向；一方是萬(wàn)科的地方諸侯，在瘋狂市場(chǎng)的裹挾下，以“惟利潤主義”為導向。

　　這種割裂最終讓萬(wàn)科在2008年的市場(chǎng)調整中付出了代價(jià)，也正是痛定思痛，萬(wàn)科實(shí)施了重大策略和管理架構的調整。

　　多名管理專(zhuān)家在接受記者采訪(fǎng)時(shí)提出忠告，在急速擴張的過(guò)程中，一定要加強成本與風(fēng)險控制，“對已有的激進(jìn)舉措進(jìn)行補救，以免重蹈順馳的覆轍”。

　　的確，在放權急速擴張的諸多案例中，順馳一定是最讓人唏噓不已的。一名業(yè)內人士還依稀記得當年順馳分公司瘋狂地攻城略地的景象�！爱敃r(shí)是石家莊的一場(chǎng)土地拍賣(mài)會(huì )，年僅28歲的順馳河北分公司總經(jīng)理拎著(zhù)錢(qián)箱子就去了拍賣(mài)會(huì )的現場(chǎng)，每一輪必定舉牌，最終高價(jià)拿下�！�

　　“順馳當初走的是正金字塔的管理架構�！痹�順馳中國董事長(cháng)汪浩曾經(jīng)在接受媒體采訪(fǎng)時(shí)解釋。所謂正金字塔，就是從集團總部越往下走，權力越大，機構設置越全，到了城市公司這一級，從土地、運營(yíng)、工程到銷(xiāo)售、客服等機構已五臟俱全。

　　平心而論，當年順馳的“正金字塔”結構，的確為順馳在全國范圍內的急速擴張立下了汗馬功勞。但是，企業(yè)規模突然擴大后，總部對成本與風(fēng)險的控制力便逐漸削弱，這種管理架構也給企業(yè)帶來(lái)了巨大的風(fēng)險。

　　2006年，順馳開(kāi)始有意識地收權，將戰略制定、項目運營(yíng)、研發(fā)、土地獲取等權力收歸總部。無(wú)奈的是，當時(shí)順馳已經(jīng)積重難返，架構調整還沒(méi)有完全實(shí)施到位，帝國就已轟然倒塌。

　　“在市場(chǎng)下行期，一定要加強總部對成本和風(fēng)險的控制力，將一些關(guān)鍵的決策權力回收�！币拙又袊�房地產(chǎn)研究院綜合部部長(cháng)楊紅旭如此建議。

　　收與放的平衡

　　管理學(xué)上有種說(shuō)法，權力的抓與放，是集團管控的核心要義。

　　總體而言，在房地產(chǎn)牛市遠去的背景下，大型房企總部收權已經(jīng)成為主流趨勢。

　　但是，對于全國布局、擁有幾十個(gè)甚至上百個(gè)項目的大型房企而言，如果什么決策都需要總部審批，企業(yè)的運營(yíng)效率必然會(huì )大大降低，也會(huì )影響企業(yè)的發(fā)展。

　　郝炬在分析房企在發(fā)展過(guò)程中的集團管控問(wèn)題時(shí)指出，大部分房企在集團管控中走向兩個(gè)極端：一是過(guò)分放權而導致“總部空心化”，二是由于過(guò)分集權而形成的“區域性僵化”，其中還不乏在“分而后集、集而后分”當中搖擺不定帶來(lái)的管理混亂。

　　如何拿捏好收權與放權的力度，則成為在市場(chǎng)下行期考驗各大房企集團管控能力的關(guān)鍵。

　　從房企的經(jīng)營(yíng)特性來(lái)看，項目數量增加必然會(huì )帶來(lái)企業(yè)管理難度呈幾何級數的增加，企業(yè)自身內部管理體系及資源短期內無(wú)法對業(yè)務(wù)實(shí)現有效的支撐�！暗�這些問(wèn)題在行業(yè)上升期會(huì )被掩蓋在業(yè)績(jì)增長(cháng)中，在行業(yè)出現調整時(shí)便會(huì )暴露出來(lái)�！焙戮姹硎�，要解決“一抓就死，一放就亂”的管理難題，“核心在于企業(yè)如何應對風(fēng)險和機會(huì )之間的平衡”。

　　北大縱橫管理咨詢(xún)集團高級合伙人閔昱則建議，事關(guān)企業(yè)的風(fēng)險控制環(huán)節，如土地的獲取、融資、借貸、財務(wù)管理等，集團總部應該加強控制力，而具體業(yè)務(wù)環(huán)節，如項目的開(kāi)工、銷(xiāo)售等，則應下放至區域公司。

　　“集團總部的職能鎖定在戰略管理、投融資管理、品牌管理等層面上，具體的業(yè)務(wù)工作轉移到區域公司層面上，總部則通過(guò)層層的績(jì)效考核來(lái)落實(shí)責任�！遍h昱說(shuō)。

　　據了解，目前如遠洋、保利等一些房企正在將管理架構從“母公司—項目公司”雙層架構向“總部—區域公司—項目公司”三層架構的集團模式轉型。

　　“把管理體系整合到區域層面，區域公司成為管控上的關(guān)鍵一環(huán)�！遍h昱分析說(shuō)，這樣將一線(xiàn)城市公司的一些權力收歸至區域公司，總部對區域公司進(jìn)行直接管理決策，既有效控制風(fēng)險，也不失公司在不同區域的靈活性。

　　著(zhù)名企業(yè)戰略大師艾爾弗雷德·D·錢(qián)德勒曾有過(guò)一個(gè)深刻的洞見(jiàn)：“戰略性增長(cháng)來(lái)自更加有利可圖地利用現存的或擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴大了的企業(yè)，新的戰略就要求一個(gè)新的或至少是重新調整過(guò)的結構。沒(méi)有結構調整的增長(cháng)只能導致無(wú)效率”。

　　錢(qián)德勒想提醒各位決策者的是，在企業(yè)集團管控中，收權與放權的適合與平衡與否，最重要的檢驗指標就是必須要有利于促進(jìn)企業(yè)戰略的推進(jìn)。