一直致力于全球布局、推進(jìn)國際化戰略的中國工商銀行2010年7月正式在加拿大掛牌營(yíng)業(yè)，新華社記者近日在多倫多專(zhuān)訪(fǎng)了這家全球市值最大銀行的董事長(cháng)姜建清。

　　“在國際化過(guò)程中，工行有自己清晰的發(fā)展戰略，那就是伴隨著(zhù)企業(yè)的國際化，我們實(shí)施跟隨客戶(hù)的戰略，”姜建清說(shuō)。

　　“在過(guò)去十年中，中國工商銀行大概有十次并購。我們是中國并購最多的一家銀行。很幸運的是，我們沒(méi)有一次是失敗的，”他說(shuō)。

　　說(shuō)到成功的經(jīng)驗，姜建清認為無(wú)外乎“謹慎”兩字。在進(jìn)入的時(shí)候謹慎，在進(jìn)展的過(guò)程中謹慎，在并購成功后同樣謹慎。

　　工商銀行有400萬(wàn)公司客戶(hù)，客戶(hù)需求的多樣化也讓工商銀行在戰略上必須有清醒的認識。除了跟隨客戶(hù)的戰略，姜建清認為，并購前的評估至關(guān)重要，比如對方的資質(zhì)水平和價(jià)格水平，在這個(gè)國家經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)品種，這個(gè)國家市場(chǎng)準入的難易程度等。

　　“并購是有稀缺性和時(shí)機問(wèn)題的，這些因素是非常復雜的技術(shù)評估，而用簡(jiǎn)單的話(huà)歸納就是：在一個(gè)合適的時(shí)間與一個(gè)合適的地點(diǎn)，以一個(gè)合適的價(jià)格進(jìn)入�！�

　　姜建清認為，并購的成功在于并購后整合的成功，所以，并購后的整合是并購的關(guān)鍵�！霸诓①徶�，對于不同的國家你會(huì )遇到不同的矛盾，這里邊有不同的管理文化，而不同的民族、文化、宗教等因素也要考慮�！�

　　對不同的并購案例，處理方式是不一樣的。一般而言，在一些小的并購案例中，工行是采取擁有管理權的方式。有管理權的好處是，容易使被并購的機構和工商銀行在文化上和管理上契合。

　　姜建清承認，有時(shí)候會(huì )碰到兩種情況，導致在并購之后不能擁有管理權。第一種是一些國家對外資銀行進(jìn)入有上限的限制，這是一個(gè)法規上的限制。第二種情況是遇到大型銀行，他的管理團隊很優(yōu)秀，運行非常好，這種情況下，工商銀行可以通過(guò)參加董事會(huì )，進(jìn)一步在風(fēng)險管理上進(jìn)行控制。

　　工行收購南非標準銀行就是第二種情況。南非標準銀行是非洲最大銀行，工行在并購后占了20%的股權�！斑@是一次非常成功的并購，”他說(shuō)。

　　姜建清介紹說(shuō)，工商銀行資產(chǎn)、利潤以及所有業(yè)務(wù)的97%都來(lái)自國內�！斑@樣的結構也讓我們有了一些隱隱的擔心，擔心我們業(yè)務(wù)的分散化不夠。另外，隨著(zhù)中國國際化的不斷發(fā)展，隨著(zhù)中國大量企業(yè)走出去，也需要加強對這些企業(yè)的服務(wù)�！�

　　“當然，”姜建清強調，“海外并購不是玫瑰園，而是一個(gè)戰場(chǎng)�！�(記者施蓉)