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　　如今在某看守所熬日子的劉萬(wàn)清曾經(jīng)是湖南省監獄系統的改革風(fēng)云人物，當地一些媒體、網(wǎng)站宣傳的改革典型。

　　劉萬(wàn)清，1954年2月出生，湖南省常德市鼎城區人。他的仕途起步于老家基層，當過(guò)鄉干部，后任常德縣委辦公室主任、縣委副書(shū)記，后又擔任常德市津市市長(cháng)、市委書(shū)記。

　　1995年6月，劉萬(wàn)清任常德市政法委書(shū)記，從此開(kāi)始了長(cháng)達14年的政法生涯。2000年，他出任湖南省監獄管理局書(shū)記、政委。2001年10月，他書(shū)記、局長(cháng)一肩挑，人、財、物一手抓。2002年，他開(kāi)始兼任湖南省司法廳黨組成員、副廳長(cháng)，直至2008年5月改任省委政法委巡視員。在湖南監獄系統一把手位置上，一共當政8年。

　　據湖南監獄系統內部人士稱(chēng)，劉萬(wàn)清在基層工作時(shí)，曾出過(guò)經(jīng)濟問(wèn)題。為此，在省監獄管理局履新的干部見(jiàn)面會(huì )上，他開(kāi)誠布公地坦白：“我是在經(jīng)濟上摔過(guò)跤的，我會(huì )清正廉潔�！边@一表態(tài)，給整個(gè)系統的干部留下了深刻印象。

　　劉就任時(shí)，湖南省監獄系統正面臨重重困難，財政投入嚴重不足引發(fā)的經(jīng)費困境，影響到方方面面：獄警收入低，人心不穩；因需要犯人的生產(chǎn)收入補貼監獄，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成為主要的獄政，管教只能弱化；監獄設施老舊凋敝，漏洞重重；監獄企業(yè)日趨衰敗，難以為繼。

　　積弊之下，產(chǎn)生了極端案例。自1998年5月始,湖南邵東監獄二監區將方便犯人夫妻團聚的“特殊接待室”交由管教股實(shí)行“承包”，并引入了賣(mài)淫女為罪犯提供性服務(wù)。此事曝光后，震動(dòng)了當時(shí)的中央領(lǐng)導，但也折射出當時(shí)監獄經(jīng)濟壓力下的畸形突圍。

　　劉萬(wàn)清上任后，面對的是一個(gè)巨大的沒(méi)有生氣的攤子。2007年，湖南省監獄系統有29個(gè)單位，其中省直單位22個(gè)，市州監獄7個(gè)，在職警察1.27萬(wàn)人，在職工人9000多人，離退休人員8000多人，年均押犯6.5萬(wàn)人次——全國排名前四位。

　　但甫一上任，劉就處在一個(gè)非常宏觀(guān)的改革背景下——監企分離。長(cháng)期以來(lái)，我國都是以監獄組織服刑人員生產(chǎn)、自籌經(jīng)費作為重要的經(jīng)費來(lái)源，由此造成全國數百所監獄大多兼有企業(yè)的職能，但這一模式與“國家辦監獄”這一國際通行做法相悖，也不利于監獄的正常管教，給獄警及監獄干部帶來(lái)了沉重的經(jīng)濟壓力。

　　在監獄辦企業(yè)的模式下，監獄長(cháng)往往就是監獄企業(yè)的老總，既要管犯人，又要管企業(yè)，企業(yè)管不好，監獄員工的工資就沒(méi)法保障。

　　2000年后，司法部提出“全額保障、監企分開(kāi)、收支分開(kāi)、規范運行”的監獄體制改革目標，并于2002年在遼寧等8個(gè)省(直轄市、自治區)啟動(dòng)改革試點(diǎn)工作。2004年，這一改革擴大到了包括湖南在內的14個(gè)省(直轄市、自治區)。

　　把碩士論文主題定為“國有資產(chǎn)管理體制改革研究”的劉萬(wàn)清，在企業(yè)改制方面頗有才干。他在2001年即推行省直監獄企業(yè)的破產(chǎn)改制，以甩掉歷史包袱，這一做法當年就取得了成效，全省監獄系統長(cháng)達11年的虧損局面得以扭轉，并在此后以每年不低于15%的速度增長(cháng)。但內部人士評價(jià)，這次改革思路是對的，囿于當時(shí)的歷史條件，總體并不算太成功。

　　2005年6月，劉又進(jìn)一步推動(dòng)監獄企業(yè)的改革，成立湖南萬(wàn)安達公司，讓全省監獄系統內的26家企業(yè)統一改制為集團全資子公司，劉親任董事長(cháng)。

　　這次改革的目的，在于將監獄與監獄企業(yè)剝離，實(shí)現機構、職能、人員、資產(chǎn)、財務(wù)的分開(kāi)。從此，監獄履行職能的經(jīng)費由財政全額保障，全系統財政經(jīng)費從2004年改革之初的5.6億元，增加到2007年的8億元。從此，“獄警有了‘皇糧’，囚犯有了‘囚糧’，監獄最重要的兩塊得到了保障”。

　　改革后，監獄企業(yè)的利潤不像改制前那樣由監獄長(cháng)“左口袋”掏到“右口袋”，直接拿來(lái)補貼監獄，而是得上繳集團公司，由集團公司與省監獄管理局結算，省監獄管理局再與下屬監獄進(jìn)行結算。從此，事權歸監獄，財權交到了上面。

　　但這一改革也留下了制度漏洞，即為劉萬(wàn)清的權力尋租提供了通道。

　　同期，湖南省還成為全國監獄布局調整的6個(gè)試點(diǎn)省之一。調整的緣起是，新中國成立之初，為防止監獄關(guān)押的犯人破壞新生政權，絕大多數監獄建在遠離大中城市和交通沿線(xiàn)的邊緣地區或山區，但這既不利于服刑人員親人探監，也不利于社會(huì )組織開(kāi)展幫教活動(dòng)，還讓管教干部的家人就業(yè)和子女上學(xué)頗為不便。

　　考慮到這些因素，在監企分離的同時(shí)，監獄布局的大幅調整也在我國同時(shí)啟動(dòng)，許多監獄得以從僻遠的鄉村搬到城市。

　　2003年年底，湖南正式啟動(dòng)這項工程，新建長(cháng)沙星城監獄，遷建衡陽(yáng)湘南監獄，改建14個(gè)省屬監獄、7個(gè)市級監獄，撤銷(xiāo)6個(gè)監獄，總投資額達6.97億元，使全省監獄的監管安全保障能力明顯增強。

　　此時(shí)的劉萬(wàn)清政績(jì)日顯。除監企成功分離外，媒體報道顯示，司法部對湖南調整監獄布局給予了高度評價(jià)，稱(chēng)“湖南的監獄布局設計是最好的”。2003年和2006年,全省還實(shí)現了“零脫逃”。

　　劉的聲望因此漸至頂峰。內部人士看來(lái)，這個(gè)身材魁梧、相貌威嚴的“掌舵者”，思路清晰，魄力強，監獄系統都很服他。記者 葉鐵橋