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　　中新網(wǎng)2月25日電 香港《大公報》25日刊出署名評論文章說(shuō)，新醫改重要內容之一是改革醫院管理結構，旨在提高醫院管理水平。醫院現在有必要去“借外腦”和外力，但不可過(guò)度依賴(lài)。改革者無(wú)論“借助外腦”，還是自己動(dòng)腦，目的只有一個(gè)，就是要讓公立醫院再不走吃回扣、收紅包的歪門(mén)邪道，而是改邪歸正，向管理要效益。

　　文章摘錄如下：

　　公立醫院的改革是公認的醫改難點(diǎn)，醫院能否在醫改下健康地發(fā)展，是一個(gè)很大的問(wèn)題。管理能力薄弱已成為公立醫院的通病，原因有二：一是管理理念滯后，醫院普遍重醫療輕管理；二是醫院管理層積極性不高。醫院院長(cháng)及其他高管大都是資深醫生，他們舍不得放棄自己鐘愛(ài)的醫療工作，自然也就無(wú)暇從事全職管理工作。根子還是在于醫院的壟斷地位。

　　鼓勵外聘管理顧問(wèn)

　　為此，新醫改的重要內容之一就是改革醫院的管理結構，明確管理者的責、權、利，旨在提高醫院管理水平。筆者倒認為，為確保醫院順利度過(guò)變革期，醫院現在有必要去借外腦和外力，例如花錢(qián)聘請管理咨詢(xún)公司擔任醫院的管理參謀。筆者甚至希望政府能出錢(qián)，鼓勵醫院外聘管理顧問(wèn)為醫院管理出謀劃策。

　　北京某知名三甲醫院邀請專(zhuān)業(yè)公司承包醫院的物業(yè)和餐飲管理工作，成效顯著(zhù)：醫院內外部環(huán)境整潔，室內無(wú)異味，廁所尤其干凈(這是許多大醫院至今做不到的)，病房環(huán)境如同酒店，讓病人感覺(jué)舒適、愉悅；餐飲服務(wù)令人滿(mǎn)意，餐飲不僅品種繁多，口味好，而且價(jià)格合理，很受醫院職工和患者及家屬的歡迎。

　　然而筆者認為，從長(cháng)遠看，醫院應兼并這兩家高質(zhì)量的專(zhuān)業(yè)公司，掌握其控制權，以確保公司現在所采用的成功的運營(yíng)模式能得到長(cháng)期實(shí)施，以此從根本上解決醫院后勤管理不力的問(wèn)題。對于直接影響醫療質(zhì)量的各因素，醫院一定要有掌控權，否則自身會(huì )隨時(shí)處于被動(dòng)局面，甚至為此付出很大的代價(jià)。

　　醫院改革“借外腦”或外力是必要的，但不可過(guò)度依賴(lài)之。

　　山東13家公立醫院花錢(qián)請管理咨詢(xún)公司進(jìn)駐醫院，專(zhuān)門(mén)負責調解醫患糾紛，尤其當醫護人員的人身安全受到威脅時(shí)，他們要挺身而出，擔當保鏢。一些醫院也在效仿這種做法，以解決這一老大難問(wèn)題。

　　筆者以為，此舉能解決短期的問(wèn)題。醫院可得到一些好處，如：管理責任和風(fēng)險減少；管理權威性提高，使得院內職工服管；醫院有了安全保障，職工可安心工作；醫患糾紛乃至患者索賠發(fā)生率下降。

　　然而從長(cháng)遠看，如果醫院對公司過(guò)度依賴(lài)，勢必助長(cháng)其管理惰性，醫護人員視公司為保護傘，卻容易對自身的問(wèn)題視而不見(jiàn)，不利于改進(jìn)醫院現有的管理制度，更不利于消除引發(fā)醫患糾紛的問(wèn)題源頭。隱患存在，糾紛還會(huì )一觸即發(fā)。因此，對于外來(lái)的營(yíng)養不能及時(shí)消化和吸收的所謂“借外腦或外力”，對醫院而言只能是事倍功半，甚至得不償失。這種簡(jiǎn)單的借力，不會(huì )給醫院帶來(lái)管理快捷方式，只會(huì )帶來(lái)麻煩。

　　合作應當有的放矢

　　最近，某醫院與公司合作推出高價(jià)的“專(zhuān)家預約卡”，患者花高價(jià)可優(yōu)先得到專(zhuān)家服務(wù)。此舉引發(fā)社會(huì )爭議，被指是“掛號商業(yè)化”、“號販子集團化”、“公開(kāi)叫賣(mài)緊缺公共醫療資源”。

　　筆者也認為該合作有問(wèn)題，但問(wèn)題并非出在公司，而是出在醫院。公司的目的就是贏(yíng)利，而公立醫院的經(jīng)營(yíng)目的，第一是治病救人，第二是財務(wù)上實(shí)現收支平衡。合作中，醫院作為合作主體，應唱主角，讓公司服從醫院的需求，例如它可花錢(qián)請公司為自己完善掛號預約制度。

　　但事實(shí)恰恰相反，公司“反客為主”，牽著(zhù)醫院的鼻子走。商業(yè)模式是公司的，運作也由公司主導，賺了錢(qián)自然也歸公司。雖然該模式能滿(mǎn)足少數高端客戶(hù)的需求，但仍無(wú)法解決普通患者掛號難的問(wèn)題，且加劇了患者不滿(mǎn)，醫院聲譽(yù)也受損。獨贏(yíng)者只有公司。

　　該案例告訴我們：醫院與公司合作要有的放矢，醫院要明白自己想要什么。公司有自己的“管理經(jīng)”和“生意經(jīng)”，醫院只需學(xué)到前者，讓公司幫助自己提高管理效率、醫療質(zhì)量、患者對服務(wù)的滿(mǎn)意度和醫生對工作的滿(mǎn)意度，打造服務(wù)品牌，讓醫院向管理要效益，而不是向患者要效益。

　　總之，醫改作為復雜工程，需要借外腦，集思廣益，將先進(jìn)的管理理念和經(jīng)驗引入衛生行業(yè)，更需要改革者勤動(dòng)腦和巧用腦。只有這樣，才能真正汲取到外來(lái)的營(yíng)養，改變傳統的改革思路，產(chǎn)生更多的創(chuàng )新靈感，在自主創(chuàng )新中把醫改落實(shí)到位。

　　改革者無(wú)論借助外腦，還是自己動(dòng)腦，目的只有一個(gè)，就是要讓公立醫院再不走吃回扣、收紅包的歪門(mén)邪道，而是改邪歸正，向管理要效益，靠自身管理能力的提高來(lái)適應新醫改后的新環(huán)境。(黃燕)