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　　現場(chǎng)，是問(wèn)題發(fā)生的根源所在，也是問(wèn)題被解決的最終場(chǎng)合。

　　經(jīng)理人必須具備從“第一線(xiàn)”的現場(chǎng)發(fā)掘問(wèn)題的能力，同時(shí)必須做到“多元觀(guān)察”和“多方詢(xún)問(wèn)”，理解“問(wèn)題是什么”和“這么做的目的為何”，并進(jìn)而提出正確有效的解決方案。

　　然而，這一切都必須從走出辦公室，感受經(jīng)營(yíng)現場(chǎng)的人事物開(kāi)始……

　　“現場(chǎng)管理”是生產(chǎn)制造最被重視的一環(huán)，指的是用科學(xué)的管理制度、標準和方法，對生產(chǎn)現場(chǎng)的各個(gè)要素，例如人員、機械、原料、信息等等，進(jìn)行有效合理的規劃、組織與控制，以創(chuàng )造高效率、低成本又安全的生產(chǎn)環(huán)境。

　　這套從現場(chǎng)發(fā)掘問(wèn)題、再不斷改善的做法，帶領(lǐng)了諸如豐田、本田、佳能、松下、京瓷等日本企業(yè)迅速提高競爭力，從地域型的小公司躍居世界級大企業(yè)。

　　時(shí)至今日，現場(chǎng)的定義已被擴大，除了廠(chǎng)區，舉凡運輸、倉庫、店鋪、辦公室等，只要是企業(yè)活動(dòng)發(fā)生的情境，都可納入其中。在應用上，也進(jìn)一步衍伸為觀(guān)察現場(chǎng)，掌握運作實(shí)況，進(jìn)而累積智慧、了解趨勢、發(fā)現潛在需求。這種強調參與現場(chǎng)，以輔助管理的做法，即所謂的“現場(chǎng)主義”。

　　三現主義：現場(chǎng)、現物、現實(shí)

　　除了眾所周知的豐田生產(chǎn)方式(Toyota Production System；簡(jiǎn)稱(chēng)TPS)，強調徹底杜絕浪費的現場(chǎng)技術(shù)之外，另一家日本汽車(chē)大廠(chǎng)本田(Honda)創(chuàng )辦人本田宗一郎，曾為“現場(chǎng)主義”做出了絕佳的批注：前往現場(chǎng)、了解現物、理解現實(shí)，就可掌握事物的本質(zhì)。

　　本田宗一郎被譽(yù)為“沒(méi)有辦公室的社長(cháng)”，職業(yè)生涯里都在工作現場(chǎng)奔走，他認為主管應該時(shí)時(shí)待在第一線(xiàn)，才能對于事業(yè)的整體有全面的關(guān)照。

　　現場(chǎng)指的是“事件發(fā)生的場(chǎng)所”，對生產(chǎn)來(lái)說(shuō)是工廠(chǎng)，對銷(xiāo)售來(lái)說(shuō)是門(mén)市。身為主管，若未曾親眼目睹機器的運作，或是親身體驗客戶(hù)的需求與反應，光憑在辦公室內聽(tīng)報告、討論與想象，難免會(huì )做出與現實(shí)脫節的決策。

　　現物指的是“現場(chǎng)的實(shí)物”，仔細檢驗不良品的瑕疵所在，便能推敲出程序上哪個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題；觀(guān)察消費者對自家商品的反應，便能發(fā)掘設計上存有哪些不足。此外，觀(guān)察對手產(chǎn)品也是了解現物的一環(huán)，有助于掌握業(yè)界與市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)。

　　現實(shí)指的是“發(fā)生問(wèn)題的環(huán)境、背景、要素”，亦即理解現況、導出問(wèn)題的原因，從而做出正確決策。

　　五Gen主義：三現＋原理、原則

　　三現主義的影響范圍廣泛，包括佳能(Canon)、大丸百貨等許多日本知名企業(yè)，均強烈推崇與力行這個(gè)觀(guān)念，并在流傳多年之后，由日本京三電機公司前社長(cháng)古(火田)友三加以演繹，增加評估事物的“原理”與“原則”，合稱(chēng)為“三現兩原”，或“五Gen主義”(5個(gè)詞第一個(gè)日文發(fā)音都是Gen)。

　　原理是指“普世認同的根本性道理”，亦即企業(yè)在處理事務(wù)時(shí)所秉的理想和信念。原則則是指“相關(guān)的基礎知識或專(zhuān)業(yè)技術(shù)”，例如科技、工法、章規等施做上的規范�！皟稍�”的用意在于做為主管評估“三現”時(shí)的依循標準。

　　古(火田)友三表示，碰到問(wèn)題時(shí)，若缺乏判斷事物對錯的一致標準，很容易會(huì )產(chǎn)生歧見(jiàn)，不僅難以達成共識，甚至連“問(wèn)題是否存在”都有可能陷入各說(shuō)各話(huà)的窘境，遑論找出錯誤、提出解決辦法了。

　　或許有人會(huì )覺(jué)得現場(chǎng)主義是“到第一線(xiàn)來(lái)找碴”，而感到厭惡或恐懼。但古?友三認為“有錯才是好事，”過(guò)去的錯誤是最好的經(jīng)驗累積，經(jīng)理人養成到現場(chǎng)的習慣，才能一步一步改善瑕疵，建立起最佳實(shí)務(wù)，進(jìn)而強化自身能力與組織體制的內涵。

　　多看多問(wèn)，破除觀(guān)察盲點(diǎn)

　　針對如何觀(guān)察現場(chǎng)，長(cháng)年鉆研質(zhì)量管理的古(火田)友三建議要以〔(見(jiàn)＋視＋觀(guān))×看〕這4種方法進(jìn)行，以“全面的見(jiàn)”“局部的視”“抱著(zhù)觀(guān)點(diǎn)思考的觀(guān)”，使得“事物更清楚容易地被看”。例如透過(guò)各種角度，揭露原本隱藏的部分、放大微小的局部、暫停移動(dòng)的東西等等，檢視并思索造成的原因，達到全面又入微的觀(guān)察。

　　不過(guò)他也提醒，一般人在觀(guān)察時(shí)很容易發(fā)生兩大盲點(diǎn)：一是只看與自己有關(guān)或感興趣的事情，而忽略隱而不顯的重要細節；二是把眼睛所見(jiàn)視為事實(shí)，誤把結果當原因，導致見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林或決策偏差。

　　要破除這兩個(gè)盲點(diǎn)，經(jīng)理人必須做到“多元觀(guān)察”和“多方詢(xún)問(wèn)”，理解“問(wèn)題是什么”和“這么做的目的為何”。

　　古(火田)友三表示，任何異常的發(fā)生，都可歸于5ME(5M＝設備?人?方法?材料?計測；E＝環(huán)境)，當這些因素都厘清之后，才能掌握真正的事實(shí)，進(jìn)而依照原理原則，針對現象做出假設，再進(jìn)行觀(guān)察與驗證，最終找出解決之道。

　　到現場(chǎng)去，找問(wèn)題、搏感情

　　除了從第一線(xiàn)找尋有用情報和改善之道外，現場(chǎng)主義還有另一層重要意涵：“同在現場(chǎng)”，有助于營(yíng)造客戶(hù)和員工對于企業(yè)的信任感與忠誠度。

　　日本住宅業(yè)龍頭大和房屋董事長(cháng)樋口武男在自傳《沸水經(jīng)營(yíng)》中講了一段故事：某家在建筑設計上并不特別突出的對手公司，卻能在農村接到大筆的住宅建案。大和房屋經(jīng)調查后才發(fā)現，原來(lái)只要有臺風(fēng)來(lái)襲，該公司就會(huì )全員出動(dòng)、24小時(shí)待命，一旦有客戶(hù)打電話(huà)來(lái)抱怨家中漏雨，員工就會(huì )馬上趕去。

　　不過(guò)，趕去的員工并不會(huì )立即爬上屋頂，冒險進(jìn)行修繕，只是帶著(zhù)臉盆和水桶，陪著(zhù)客戶(hù)到處接漏水，并在臨走前與客戶(hù)約定：“等到風(fēng)雨停了，我們馬上再過(guò)來(lái)�！�

　　風(fēng)雨一停，他們果真依約前去。這份一同守候的情義，讓“這家建設公司值得信賴(lài)”的好口碑迅速傳開(kāi)。樋口武男贊嘆說(shuō)：“這真是現場(chǎng)主義的極致��！”?口武男認為，員工也很需要感受到主管同在現場(chǎng)。他經(jīng)常到全日本各地視察工地，并趁機與中高階層的員工談話(huà)。起初，聚在一起抽煙的員工一看到他就一哄而散，但他卻點(diǎn)起香煙說(shuō)：“喂，不陪我抽一根嗎？”透過(guò)隨意漫談，漸漸打開(kāi)大家心扉，不但建立起聆聽(tīng)第一線(xiàn)聲音的管道，也凝聚了團隊的向心力。

　　“在大和房屋30年，我學(xué)到最重要的一件事就是‘從工地現場(chǎng)發(fā)掘智慧’，”樋口武男寫(xiě)道：“想要掌握事物的真實(shí)狀態(tài)，如果只是坐在總經(jīng)理室里，絕對無(wú)法看清楚�！�

　　從現場(chǎng)可以發(fā)現問(wèn)題、找到機會(huì )、凝聚情感，這不正是經(jīng)理人在管理上最重要的3件工作嗎？所以，現在起就離開(kāi)座位，去現場(chǎng)吧！

　　(摘自臺灣《經(jīng)理人月刊》 作者：謝明彧)