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　　中新網(wǎng)2月26日電 新加坡《聯(lián)合早報》26日刊出署名文章《豐田汽車(chē)為何“迷失方向”？》說(shuō)，日本豐田汽車(chē)從世界汽車(chē)工業(yè)龍頭老大，淪落為被美國國會(huì )“公審”的“召回門(mén)”盟主。通過(guò)對豐田的企業(yè)分析，日本對外擴張的特性，特別是日本人愛(ài)爭“世界第一”的過(guò)程，也許可看出些端倪。豐田一次就召回800萬(wàn)輛問(wèn)題車(chē)，規模之大，范圍之廣，史無(wú)前例，豐田因此被寫(xiě)進(jìn)歷史，也算是日本的另類(lèi)“世界第一”。

　　文章摘編如下：

　　豐田汽車(chē)家族傳人豐田章男到美國國會(huì )“供證”，在一般日本人心目中，這不僅是對一家日本企業(yè)的拷問(wèn)，也是對日本全體的審視，因此過(guò)程受到了全神貫注。

　　美國國會(huì )有人乘機做秀，但也有人卻希望能挫一挫日本人的銳氣，而豐田章男的表現，肯定會(huì )在很長(cháng)一段時(shí)間內成為左右日美兩國國民情緒的重要材料。日本人擔心，這會(huì )發(fā)展成為又一陣的“猛擊日本”(Japan-bashing)現象。

　　豐田汽車(chē)從超越“汽車(chē)王國”美國“三大”的世界汽車(chē)工業(yè)龍頭老大，淪落為被美國國會(huì )“公審”的“召回門(mén)”盟主，原因有三：一、美國依然是當今世界最大的汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)；二、豐田要翻身還必須仰賴(lài)美國的鼻息；三、豐田能否繼續當老大都要先過(guò)美國這一關(guān)。

　　豐田汽車(chē)從精益求精，淪落為“召回門(mén)”冠軍，到底發(fā)生了什么事情？可從四個(gè)方面進(jìn)行分析：一、有跨國界生產(chǎn)的問(wèn)題；二、有既得利益政治人物護航的問(wèn)題；三、是日本企業(yè)在國外有一套頗為犀利的“公關(guān)”力量；四、豐田可利用日本人語(yǔ)焉不詳的曖昧姿態(tài)，或者外語(yǔ)能力不佳的特點(diǎn)，讓事情蒙混過(guò)關(guān)。因此，所謂經(jīng)過(guò)調查便水落石出的可能性不高。不過(guò)，通過(guò)對豐田的企業(yè)分析，日本對外擴張的特性，特別是日本人愛(ài)爭“世界第一”的過(guò)程，也許可以看出些端倪來(lái)。

　　豐田家族重掌帥印

　　豐田章男是豐田集團創(chuàng )始人豐田佐吉的嫡曾孫，85歲的現任名譽(yù)會(huì )長(cháng)豐田章一郎的長(cháng)子。2009年6月，53歲的他接任豐田集團社長(cháng)，這是1995年豐田達郎卸任社長(cháng)之后，豐田家族首次重掌公司帥印。

　　1995年，第一位非豐田家族成員奧田碩出任社長(cháng)，豐田的經(jīng)營(yíng)策略也開(kāi)始改變，擴展業(yè)務(wù)，占領(lǐng)世界市場(chǎng)，特別是追趕美國通用(GM)成了豐田的首要目標。此后十年，豐田不僅在日本國內提高產(chǎn)能，更在美國境內迅速擴張業(yè)務(wù)，在多個(gè)州設立工廠(chǎng)。2000年它在美國的年銷(xiāo)量達到160萬(wàn)輛，2007年更提升到260萬(wàn)輛。

　　2007年豐田的全球產(chǎn)量達到945萬(wàn)輛，全年盈利超過(guò)180億美元，遠遠超過(guò)美國三大汽車(chē)公司盈利的總和，成了世界汽車(chē)行業(yè)的老大、全球最大的汽車(chē)生產(chǎn)商。

　　豐田的迅速成長(cháng)，既顯現了日本人的自滿(mǎn)，也暴露了日本企業(yè)不能適應環(huán)球化的弱點(diǎn)，還凸顯了日本經(jīng)營(yíng)管理模式不能適應環(huán)球化需求的缺失。突然爆發(fā)的金融危機，不斷出現的技術(shù)問(wèn)題，特別是品質(zhì)管理的漏洞，隱蔽召回修理等問(wèn)題，使豐田在2008財政年度首次出現4369.37億日元(約45.5億美元)的凈虧損，迫使渡邊捷昭辭去社長(cháng)職位，也促成了豐田家族成員重掌帥印。

　　汽車(chē)開(kāi)到懸崖邊上

　　豐田章男就任社長(cháng)時(shí)曾信誓旦旦地說(shuō)，豐田過(guò)去十年傾全力要成為“世界第一”的汽車(chē)制造商，而忽視了“客戶(hù)第一”的豐田核心價(jià)值，必須“回歸原點(diǎn)”。

　　去年10月，豐田章男表示，他已按動(dòng)汽車(chē)喇叭發(fā)出警告，因為豐田汽車(chē)已經(jīng)開(kāi)到了懸崖邊上。他說(shuō)，企業(yè)處于凋零第四階段還有復活的機會(huì )，關(guān)鍵就在員工能否自救，而非只等待救世主的出現。當時(shí)，豐田章男不僅感受到成為“救世主”的重擔，也發(fā)現危機已經(jīng)兵臨豐田城下。

　　他當時(shí)是引用美國管理學(xué)教授吉姆•柯林斯的企業(yè)凋零五階段論來(lái)說(shuō)明事態(tài)嚴重性的。所謂的五階段是：一、企業(yè)因成功而變得過(guò)度自信；二、企業(yè)無(wú)限制地追求規模的狀態(tài)；三、企業(yè)不愿承擔風(fēng)險；四、企業(yè)開(kāi)始仰望救世主的出現；五、企業(yè)存在價(jià)值的消失。

　　豐田章男之所以急按喇叭，一是他發(fā)現豐田的過(guò)度擴張已到達懸崖的邊緣，二是他不僅發(fā)現豐田患上了企業(yè)凋零癥，還有全體汽車(chē)工業(yè)都在面對一個(gè)嚴重問(wèn)題，就是日益增加的致命性安全問(wèn)題�，F在事實(shí)證明，他沒(méi)有坦然面對，更沒(méi)有及時(shí)采取措施積極對應，反而企圖通過(guò)拖延時(shí)間，設法掩蓋過(guò)失，以保持所謂商譽(yù)，希望大事化小、小事化無(wú)而渡過(guò)難關(guān)。

　　“世界第一”見(jiàn)光便死？

　　有研究日本的學(xué)者認為，日本人酷愛(ài)追求“世界第一”，一旦成功卻又無(wú)法適應，甚至最終會(huì )被“世界第一”的迷思所毀。歷史上不少這種事例，大事如現代化成功便拼命對外擴張，小事如樣樣不擇手段爭第一，至今能保留“世界第一”的東西越來(lái)越少，但是曇花一現的記錄卻比比皆是。

　　國際輿論多從兩個(gè)方面評論豐田事件：一是豐田高層反應遲鈍，二是公關(guān)處理幼稚。其實(shí)這些都是本末倒置的看法，更重要的是豐田管理層狀態(tài)不佳，管理技術(shù)不到家，既不會(huì )活用國外資源和人才，也不愿放手讓外國人才進(jìn)行管理，把指令和功勞全都集中日本總社，龐大如豐田這樣的企業(yè)集團終極還只是一個(gè)“日本會(huì )社”。

　　豐田汽車(chē)的“召回門(mén)”，所以成為滾雪球現象，一是企圖掩蓋真相；二是沒(méi)有及時(shí)處理，三是企業(yè)面子重要過(guò)人命安危。美國國會(huì )插手豐田汽車(chē)安全問(wèn)題，既是敲響了世界汽車(chē)工業(yè)的警鐘，也是美國行政雜亂無(wú)章的證明，而日本安全神話(huà)破滅更是個(gè)影響深遠的事件。

　　汽車(chē)從機械驅使的代步工具，轉化為電子駕馭的交通工具，本身是個(gè)劃時(shí)代進(jìn)步的象征，豐田首當其沖成了接受考驗的對象，包括一次就召回800萬(wàn)輛，從北美、歐洲到亞洲，規模之大，范圍之廣，確實(shí)是史無(wú)前例，豐田因此被寫(xiě)進(jìn)歷史，這既是一件世界大事，也是日本的另類(lèi)“世界第一”。 (黃彬華)