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　　不斷強化讓渡效用才能滿(mǎn)足越來(lái)越多人對品牌價(jià)值的預期，因此，Apple戰略轉移成必然。預計Apple將摘掉封閉的帽子，進(jìn)入一個(gè)全新的發(fā)展期。

　　Apple在推出產(chǎn)品之初，幾乎不必擔心銷(xiāo)量，但其運營(yíng)策略部分導致Apple長(cháng)期以來(lái)被認為是一個(gè)小眾的、相對封閉的另類(lèi)公司。

　　這種封閉不是喬布斯的預期，他意識到在更大范圍內建立網(wǎng)絡(luò )效應的可能，擴大用戶(hù)規模的欲望必定非常強烈。同時(shí)，2G版iPhone銷(xiāo)售狀況的不如預期，以及NBC環(huán)球的離去，促使Apple戰略轉移成了必然。如果Mobile me事件解決得法并能引起Apple對管理體制的反省，Apple將進(jìn)入新發(fā)展階段。

　　Apple：敢把新桃換舊符

　　iPhone模式有兩大特點(diǎn)：其一是運營(yíng)商從iPhone用戶(hù)處獲取的收入以一定比例與Apple分成，其二是在一個(gè)特定市場(chǎng)，Apple僅選取一個(gè)運營(yíng)商進(jìn)行排他性合作。

　　2008年6月9日，Vodafone集團宣布獲得在iPhone意大利銷(xiāo)售權，意大利電信同時(shí)宣布與Apple達成合作協(xié)議。Apple打破了排他性合作慣例，預示著(zhù)iPhone模式的重大改變。

　　在通告中，Apple先后聲明放棄排他性銷(xiāo)售授權和與運營(yíng)商就用戶(hù)收入進(jìn)行分成的慣例。拋開(kāi)先后順序和局部的例外，可以這樣分析iPhone模式的轉變：“分成＋排他性協(xié)議”和“不分成＋非排他性協(xié)議”是Apple與運營(yíng)商博弈可能形成的兩種穩態(tài)。初始狀態(tài)是穩態(tài)Ι，隨著(zhù)排他性約束被打破，博弈進(jìn)入暫穩態(tài)，隨后馬上進(jìn)入目前以“不分成＋非排他”為特征的穩態(tài)Ⅱ。

　　iPhone：花開(kāi)花謝花滿(mǎn)天

　　從穩態(tài)Ι到穩態(tài)Ⅱ是Apple的自主選擇，顯示了Apple戰略中心的轉移。在穩態(tài)Ι狀態(tài)下，在排他性協(xié)議的基石上，Apple致力于創(chuàng )造長(cháng)期而穩定的利潤。為了降低購買(mǎi)門(mén)檻，Apple改分成模式為運營(yíng)商一次性補貼，從而解除了排他性條款，并大幅降低用戶(hù)感知價(jià)格。

　　歷史資料表明，iPhone2G用戶(hù)增長(cháng)的勢頭比預料中要弱得多。但3G版甫出，iPhone便頹勢頓消�？梢灶A見(jiàn)，AT＆T第三季度的財報將相當好看。

　　iPhone銷(xiāo)售業(yè)績(jì)在2008年上半年的疲軟讓喬布斯重新考慮其行事作風(fēng)：一方面給予了合作伙伴一定話(huà)語(yǔ)權；另一方面給合作伙伴們描繪了iTunes平臺美妙的未來(lái)。

　　iTunes模式其實(shí)與iPhone模式建立在同一邏輯上：用接近完美的硬件占領(lǐng)用戶(hù)，然后攜用戶(hù)優(yōu)勢脅迫合作伙伴服從Apple的安排。然而，iPod在播放器市場(chǎng)近乎壟斷的地位無(wú)法保證Apple對NBC環(huán)球的控制。

　　在目前的增長(cháng)態(tài)勢下，Apple對AT＆T的吸引力／控制力的確要比對NBC環(huán)球強。但“增量市場(chǎng)”的特殊性同時(shí)使得Apple存在著(zhù)顧慮，一定意義上講，iPhone對AT＆T的強吸引力是不可持續的，因此所謂的“iPhone模式”也是不可持續的。iTunes模式則更具有可持續性。研究認為，Apple戰略的轉移可以這樣描述：放棄在有限的用戶(hù)群里最大程度地獲取利益的思路，改而專(zhuān)注于將更多的用戶(hù)納入以Apple為核心的生態(tài)系統，從而產(chǎn)生更多的利益。作為圈主的Apple仍是最大受益者。

　　Mobile me：眼前有景道不得

　　Mobile me服務(wù)的發(fā)布是iPhone3G和iPhone2G最大的區別之一，承載著(zhù)Apple戰略的轉移和iPhone模式的改變，也體現了Apple放棄分成轉而增進(jìn)用戶(hù)關(guān)系的戰略意圖。然而，這款極具戰略意義和創(chuàng )新意義的產(chǎn)品卻沒(méi)能延續蘋(píng)果的優(yōu)質(zhì)傳統。

　　Mobile me服務(wù)整合提供在線(xiàn)數據存儲、郵件收發(fā)、地址簿和日歷、照片陳列等常用的互聯(lián)網(wǎng)桌面服務(wù)。Mobileme的整合性體現在兩方面：一方面，它通過(guò)網(wǎng)站整合提供以上所有功能；另一方面，iPhone、Mac、PC、iPodtouch等各種設備都可以對網(wǎng)站進(jìn)行操作，并在設備與設備、設備與網(wǎng)站之間同步提供整合的用戶(hù)體驗。音樂(lè )、視頻、郵件、記事本、文件夾等服務(wù)則從“硬殼子”中抽離，構成網(wǎng)絡(luò )操作系統的雛形。

　　對Apple的擁躉而言，Mobile me無(wú)疑具有很大的吸引力。他們分立的Apple設備，包括iPhone、iPod、Mac、Macbook甚至AppleTV自此有了更強大的核心。最為關(guān)鍵的是iPhone的加入。它使用戶(hù)能隨時(shí)隨地與“云端的”核心建立聯(lián)系，而其他設備通過(guò)與核心同步則能分享iPhone的移動(dòng)性以及其他一些特性，從而增加了這些設備的價(jià)值。

　　但該服務(wù)對Apple的戰略意義更體現在其對一般用戶(hù)的拉動(dòng)。大部分消費者并非Apple的粉絲，但他們仍然擁有某種Apple設備，如iPhone和iPod。Mobile me服務(wù)吸引這個(gè)群體購買(mǎi)更多的Apple設備，因為只有在A(yíng)pple產(chǎn)品組成的網(wǎng)絡(luò )中，Mobileme服務(wù)才能顯示出最大的價(jià)值。Mobile me之所以重要，正是因為它使iPhone的暢銷(xiāo)擴大到整個(gè)Apple網(wǎng)絡(luò )，同時(shí)用現有網(wǎng)絡(luò )的力量促進(jìn)iPhone的銷(xiāo)售，從而擴大了“網(wǎng)”的覆蓋范圍。這是一個(gè)正反饋，最終呈現的結果可能是：只要成為Apple某一款產(chǎn)品的購買(mǎi)者，最終其所有消費電子產(chǎn)品預算都會(huì )投向Apple。

　　iPod家族雖然占用極大的市場(chǎng)份額，但僅有iPodtouch具有網(wǎng)絡(luò )連接功能，因此70%的占有率對Mobile me的推廣作用并不大。iPhone的熱銷(xiāo)，顯然給了喬布斯更光明的憧憬。他寄望Mobileme能將兩種效應發(fā)揮到極致，乘iPhone東風(fēng)促進(jìn)Apple公司各產(chǎn)品線(xiàn)的繁榮。

　　有分析師從云計算的角度分析Mobile me，將其99美元的收費策略作為新的商業(yè)模式，認為Apple將向純服務(wù)提供商轉型。對此，德瑞電信咨詢(xún)研究認為，任何一個(gè)公司的戰略都具有延續性，雖然思維本身崇尚跳躍性，但公司的經(jīng)營(yíng)必須立足于既得資源和既有優(yōu)勢。當前Apple的主要收入依賴(lài)于硬件，核心技能集中于硬件，全方位向服務(wù)商轉型還為時(shí)過(guò)早。

　　總之，Mobile me的存在，更添iPhone對Apple的全局意義，前景一片光明。然而Mobile me事件卻暴露了Apple管理的混亂。如果不將完美品質(zhì)轉化為制度和流程，Apple很難成為真正偉大的公司。當前正是鍛造Apple公司可持續競爭力的最好時(shí)機，喬布斯更應該關(guān)注的是Apple公司的軟實(shí)力。(侯宏）