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　　改革開(kāi)放30年，成就了一批成功的中國企業(yè)和中國企業(yè)家�？陀^(guān)上，乘著(zhù)改革開(kāi)放春風(fēng)創(chuàng )業(yè)的第一代中國企業(yè)家已經(jīng)步入老年，無(wú)論是國有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，第二代企業(yè)家能否順利傳承，已經(jīng)成為影響企業(yè)可持續發(fā)展、并為社會(huì )熱切關(guān)注的重要課題之一。

　　首創(chuàng )于1999年的“胡潤百富榜”在十周年慶典之際，不僅盤(pán)點(diǎn)了企業(yè)家的財富，還隆重舉行了胡潤百富十周年紀念獎的頒獎典禮，其中“十周年最受尊敬企業(yè)傳承：梁昭賢”備受矚目。

　　從上世紀70~80年代第一代企業(yè)家荒灘上開(kāi)辟億元輕紡工業(yè)區，到90年代第一代企業(yè)家與第二代企業(yè)家并肩打造微波爐“世界冠軍”，再到21世紀初第二代企業(yè)家成功開(kāi)啟白色家電跨國經(jīng)營(yíng)征程，格蘭仕三十年，在梁慶德、梁昭賢兩代企業(yè)家的成功傳承中實(shí)現了三次飛躍。格蘭仕創(chuàng )業(yè)三十年，兩代傳承，三次飛躍，星星點(diǎn)點(diǎn)，無(wú)不折射出中國改革開(kāi)放30年的滄桑巨變。

　　基因：“要做就做行業(yè)最好的”

　　1978年9月28日，梁慶德帶著(zhù)7名同鄉在一片灘涂上創(chuàng )辦了順德桂洲羽絨廠(chǎng)，當年靠回收鵝毛、鴨毛、雞毛加工成水洗羽絨服以及雞毛撣子的鄉村小作坊，就是今天格蘭仕的前身。

　　由于條件極為艱苦，有人曾經(jīng)跟梁慶德打賭：“你要是真能在這片荒灘上辦起工廠(chǎng)來(lái)，我拉牛過(guò)細窖”，意思是說(shuō)像牛拉犁一樣爬到細窖河中去。梁慶德淡然一笑，提出了一個(gè)讓人瞠目結舌的目標：要在羽絨廠(chǎng)基礎上建一個(gè)產(chǎn)值上億元的工業(yè)區。1983年，桂洲羽絨廠(chǎng)與港商合作成立了華南毛紡廠(chǎng)，梁慶德用積累的資金從日本引進(jìn)年產(chǎn)量達300噸的最新粗梳毛紡生產(chǎn)線(xiàn)，并按照日方的做法在車(chē)間裝上了中央空調，這在當時(shí)國內的同行業(yè)中無(wú)疑是個(gè)創(chuàng )舉。

　　1988年，桂洲羽絨廠(chǎng)已經(jīng)發(fā)展成為桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團)公司，年產(chǎn)值超過(guò)億元，實(shí)現了1978年創(chuàng )業(yè)時(shí)梁慶德“夸下的�？凇�。要做就做行業(yè)最好的，從此成為格蘭仕始終堅守的創(chuàng )業(yè)信念。

　　超越：小鎮上崛起的“世界冠軍”

　　90年代開(kāi)始，受?chē)�際貿易政策的束縛，格蘭仕公司高層感覺(jué)到輕紡在整體上已經(jīng)滿(mǎn)足不了企業(yè)進(jìn)一步壯大的需要。于是，由梁慶德掛帥，大學(xué)畢業(yè)后由當時(shí)政府聘任為格蘭仕分管銷(xiāo)售業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理梁昭賢為先鋒，格蘭仕開(kāi)始從多方面探索新的發(fā)展機會(huì )。

　　1992年，與鄧小平南巡差不多同一時(shí)間，格蘭仕開(kāi)始考慮做家電�！白罱K我還是傾向微波爐�！绷赫奄t告訴記者，然而，當時(shí)格蘭仕還是鄉鎮企業(yè)，作為企業(yè)大股東的鎮政府建議梁慶德放棄微波爐項目，轉產(chǎn)與輕紡相關(guān)聯(lián)的化纖項目。一向寬容的梁慶德此時(shí)表現出難得的固執，堅持要上微波爐。

　　1995年，堅持薄利多銷(xiāo)原則的格蘭仕就超越眾多跨國公司，躋身國內微波爐市場(chǎng)占有率第一位。在中國企業(yè)普遍用高價(jià)引進(jìn)國外的二流生產(chǎn)線(xiàn)的時(shí)代，格蘭仕卻采用“全球名牌家電制造中心”模式，大量整合世界一流生產(chǎn)線(xiàn)。當時(shí)，格蘭仕引進(jìn)一條生產(chǎn)線(xiàn)只花了2000萬(wàn)元，而同處廣東順德的一家企業(yè)卻花了5億元。憑借這種高超的國際整合能力和歷史賦予的良機，格蘭仕迅速從中國第一做到世界第一。

　　從一個(gè)鄉鎮羽絨制品廠(chǎng)到全球最大的微波爐制造商的嬗變，格蘭仕僅用了6年時(shí)間。如今，全球微波爐市場(chǎng)中，每賣(mài)出兩臺微波爐就有一臺是出自格蘭仕。

　　挑戰：沖擊全球白色家電制造前五強

　　2000年，格蘭仕微波爐年產(chǎn)銷(xiāo)量已達1200萬(wàn)臺，在中國的市場(chǎng)份額高達74.1%，已到增長(cháng)極限�？陀^(guān)上，一個(gè)產(chǎn)品的規模擴張不可能無(wú)止境，在微波爐市場(chǎng)一路飆升并穩坐了多年世界冠軍之后，格蘭仕需要尋找新的增長(cháng)點(diǎn)。

　　“新項目最重要能夠走進(jìn)千家萬(wàn)戶(hù)，能夠上規模，跟老百姓生活息息相關(guān)，選擇空調也是基于此。微波爐一個(gè)家庭最多一臺到兩臺，但是空調一個(gè)家庭最起碼都是兩臺以上，憑格蘭仕的規模和成本優(yōu)勢，有很大的發(fā)展空間，而且空調產(chǎn)業(yè)發(fā)展了二十年，最高品牌占有率不超過(guò)13%，行業(yè)處于散沙狀�！币虼�，以梁慶德為核心的格蘭仕集團董事會(huì )再次認同了梁昭賢的選擇——以空調為突破口，向白色家電領(lǐng)域擴張。

　　依托格蘭仕多年的外貿基礎，格蘭仕空調還是選擇從海外開(kāi)始起步，集中精力向海外市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻。以首創(chuàng )不銹鋼豪華空調為先鋒，第一個(gè)空調冷凍年度格蘭仕就躋身強勢競爭品牌行列。2004年，借勢中國家電行業(yè)國際主流渠道第一擁有者，格蘭仕躍升中國空調出口第一。

　　梁昭賢將市場(chǎng)經(jīng)濟逐步建立起來(lái)之后的中國空調市場(chǎng)競爭分為四個(gè)階段：第一階段為2000年以前的大打“價(jià)格戰”；第二階段為“得渠道者得天下”的“渠道戰”；第三階段為利用全方位的廣告轟炸在較短時(shí)間內樹(shù)立品牌的“品牌戰”；第四階段為建立在渠道、品牌、核心配套能力等眾多基礎之上的“產(chǎn)品競爭力的提升”。

　　天公不作美加上金融危機的影響，中國空調行業(yè)社會(huì )庫存歷史性突破1500萬(wàn)臺，加上原材料價(jià)格劇跌，如銅價(jià)從年初每噸超過(guò)8萬(wàn)，到最近直線(xiàn)下降跌破2.4萬(wàn)，不到半年的時(shí)間，跌幅已達70%，直接導致庫存大幅貶值,其中一線(xiàn)品牌庫存至少造成140億元的“價(jià)值黑洞”。同行深陷現金流危機之時(shí)，格蘭仕期待的歷史機會(huì )出現了。面對同行業(yè)的萎靡不振，格蘭仕高調開(kāi)啟了積極進(jìn)攻為指導思想的洗牌戰略。

　　與此同時(shí)，2007年開(kāi)始在國際市場(chǎng)迅猛發(fā)展的格蘭仕冰箱、洗衣機今年拓展中國市場(chǎng)，順利入選國家“家電下鄉”項目。2008年盡管?chē)鴥韧夂暧^(guān)經(jīng)濟環(huán)境空前嚴峻，通過(guò)與世界100多個(gè)國家和地區的廣泛經(jīng)貿交流，截止到11月，格蘭仕微波爐全球產(chǎn)銷(xiāo)同比增長(cháng)47%，其中內銷(xiāo)增長(cháng)超過(guò)56%；格蘭仕生活電器同比保持128%的增長(cháng)。目前，格蘭仕正在白色家電領(lǐng)域打造全球最具競爭力的全方位成本優(yōu)勢，在今后5至10年內，格蘭仕將向世界前五位的白色家電制造商發(fā)起進(jìn)攻。

　　“要用當年創(chuàng )業(yè)的氣勢，敢于再殺出一條血路�！�30年后的今天，作為格蘭仕集團的現任掌舵人，梁昭賢仍然激情勃發(fā)，所不同的是，在他引領(lǐng)下的4萬(wàn)格蘭仕人，不僅要向世界供應“質(zhì)量最好價(jià)格最便宜的產(chǎn)品”，還要打造一個(gè)真正屬于中國人的跨國品牌。