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　　海外上市成就了國內電視購物公司橡果國際(NASDAQ：ATV)和七星購物(0245.HK)的短期輝煌，然而好景不長(cháng)，一年多的市場(chǎng)洗禮使得“橡果們”開(kāi)始讓投資人難以下咽。

　　9月16日，橡果的股價(jià)跌至了每股5.67美元，較其去年5月登陸紐交所時(shí)的開(kāi)盤(pán)價(jià)19.9美元下挫了60%以上，而在香港借殼上市的七星竟一度跌到0.1港元，墜入仙股之列。

　　急轉直下的業(yè)績(jì)大變臉導致投資人紛紛用腳投票。從2005年到2007年，橡果國際主營(yíng)業(yè)務(wù)收入分別為1.7億美元、、1.96億美元和2.62億美元；但與此同時(shí)，其三年的利潤卻分別為2004萬(wàn)美元、160萬(wàn)美元及790萬(wàn)美元。而七星就在去年上半年，銷(xiāo)售收入還達到4.14億港元，凈利潤4329萬(wàn)港元，但去年的年報卻赫然出現了3.8億港元的巨虧。

　　“股價(jià)下跌是因為大勢的關(guān)系，我們不對外界評論我們投資的公司�！�9月16日，曾投資橡果國際的軟銀賽富合伙人閻炎如此向記者表示。而記者致電七星時(shí)，七星的相關(guān)人士則拒絕了記者的采訪(fǎng)。

　　然而，兩家電視購物巨頭同走麥城卻擋不住后來(lái)者的熱情，湖南的快樂(lè )購、上海的友友購物以及潮流購物等依然在“前仆后繼”。電視購物已處在十字路口，它未來(lái)的方向究竟在哪里？

　　廣告還是零售？

　　“橡果的模式屬于短平快類(lèi)型，既能比較快地達到頂點(diǎn)，也會(huì )快速地下滑�！比ツ瓴懦闪⒌挠延奄徫锟偛脳钴艮r向記者表示，橡果利潤的大幅降低與其一味銷(xiāo)售“自家產(chǎn)品”的模式有關(guān)。

　　據楊荇農介紹，橡果節目的投放渠道一般在覆蓋面較廣的各個(gè)衛視，由于衛視時(shí)間段成本較高，其節目往往十分鐘一檔，在幾個(gè)“垃圾時(shí)間”內滾動(dòng)播放，和廣告十分類(lèi)似，這種模式意味著(zhù)橡果的產(chǎn)品必須集中，穿透力強，而且要獨家，“因此橡果的產(chǎn)品大都通過(guò)買(mǎi)斷的方式銷(xiāo)售，由于市場(chǎng)上缺乏可比性的商品，毛利往往就能做到50%到100%”。

　　以手機為例，當手機種類(lèi)不夠多、市場(chǎng)競爭不夠激烈時(shí)，由橡果定價(jià)的產(chǎn)品毛利空間非常大，然而一旦手機市場(chǎng)的競爭趨于白熱化，橡果的產(chǎn)品也將陷入價(jià)格戰中。加上作為稀缺資源的頻道成本逐年上升，節目制作、物流配送等方面的開(kāi)支又無(wú)法壓縮，兩端受壓很容易造成虧損，“這并不代表經(jīng)營(yíng)出了問(wèn)題，而是市場(chǎng)環(huán)境的惡化所致”。

　　“目前，橡果的模式在投資人看來(lái)并不具有吸引力�！北睒O光創(chuàng )投高級副總裁姜皓天告訴記者，如今廣告效果的轉化率正在下降，由于電視購物的滿(mǎn)意度較低，客戶(hù)的退貨率呈現上升的趨勢。

　　漢理資本合伙人錢(qián)學(xué)鋒認為，橡果模式具有兩個(gè)明顯的硬傷，首先是渠道成本的可控性不強。據悉，購物公司和電視臺簽的往往是數月的短期合同，因而受渠道價(jià)格上漲的影響特別明顯；此外，通過(guò)買(mǎi)斷模式銷(xiāo)售產(chǎn)品，久而久之會(huì )流失不少平臺上的第三方供應商，“從戰略和生意上講，電視購物應該像一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)一樣，成為一個(gè)銷(xiāo)售渠道。橡果等目前既做渠道，又做產(chǎn)品，而且大部分銷(xiāo)售的都是自有產(chǎn)品，如此一來(lái)，第三方的供應商還會(huì )和它合作嗎？”

　　在錢(qián)學(xué)鋒看來(lái)，即使是沃爾瑪和家樂(lè )福，它們渠道中的自有品牌也僅占不到10%；盡管自有品牌的毛利較高，但一旦這部分商品比例放大，別的供應商便會(huì )逐漸退出。七星的模式和橡果大致相同，只是進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間稍晚。有業(yè)內人士稱(chēng)，橡果和七星正試圖向代銷(xiāo)渠道回歸。

　　事實(shí)上，這種零售模式正是潮流購物、友友購物和快樂(lè )購等采取的家庭購物模式。和廣告直銷(xiāo)不同，它們立足于地方電視臺，走百貨商店的渠道概念，每年銷(xiāo)售上千種產(chǎn)品，節目的播放時(shí)間也長(cháng)達十幾小時(shí)/天。

　　具體說(shuō)來(lái)，家庭購物公司和供應商之間是代銷(xiāo)關(guān)系，商品銷(xiāo)售出去后，購物公司從銷(xiāo)售額中抽取三成左右，加上頻道成本占銷(xiāo)售額的10%，物流成本占5%，拍攝成本在3%左右，再減去運營(yíng)成本，“凈利只剩5%左右，能做到8%已經(jīng)很好”。

　　對此，楊荇農坦言，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，家庭電視購物是零售業(yè)的一種特殊形態(tài)，而零售業(yè)又是個(gè)絕對微利的行業(yè)。

　　不過(guò)。這種方式能使公司積累一定的沉淀資金，因此“公司的現金流一直不錯”。但盡管如此，零售業(yè)還是個(gè)“跑量”的行當，只有銷(xiāo)售上了一定的規模，才能利用規模效應在微利中獲得生存空間。

　　姜皓天表示，盡管家庭購物屬于微利，但這個(gè)領(lǐng)域仍有機會(huì )�！拔覀兺顿Y的紅孩子就是微利的零售業(yè)，就連沃爾瑪也是微利，你能說(shuō)它們做不大嗎？”

　　購物“戰國時(shí)代”

　　目前，除了橡果、七星以及友友、快樂(lè )購等外，國內大大小小的電視購物企業(yè)不下150家，但大部分是區域性的，走全國戰略的屈指可數。

　　楊荇農表示，友友是被逼著(zhù)擴張到全國，和湖南衛視旗下的快樂(lè )購、上海SMG旗下的東方CJ不同，友友本身并沒(méi)有頻道資源，這使得公司只能在全國范圍內尋找機會(huì )。

　　事實(shí)上，在近一年內，電視購物市場(chǎng)已然進(jìn)入戰國時(shí)代。頻道成本逐步走高，爭奪客戶(hù)也成了常態(tài)。楊荇農認為，零售業(yè)的利潤就是靠一點(diǎn)一滴省下來(lái)的，這逼迫企業(yè)必須經(jīng)營(yíng)好每個(gè)環(huán)節,包括商品采購、節目制作、呼叫中心、物流配送、售后服務(wù)等。

　　以物流為例，采購商品時(shí)必須準確地預估哪些產(chǎn)品可以進(jìn)行配送，哪些產(chǎn)品配送時(shí)的損壞率會(huì )很大，此外還需計算一件商品適合怎樣的配送成本，物流服務(wù)應該外包給怎樣的供應商能達到利益最大化。

　　在商品的采購上，購物企業(yè)也必須考慮銷(xiāo)售效率的最大化。購物節目的時(shí)間有限，如何在成千上萬(wàn)種商品中挑選最暢銷(xiāo)、利潤最高的那一類(lèi)，理應成為公司研究的重點(diǎn)。

　　楊表示，當購物市場(chǎng)進(jìn)一步成熟，同業(yè)間的競爭就會(huì )體現在各個(gè)環(huán)節的協(xié)同效應上，“也許兩家公司的營(yíng)業(yè)額相當，但凈利潤卻差得很遠，這就形成了未來(lái)競爭的分水嶺�！�

　　值得注意的是，相對橡果和七星的衛視頻道，家庭購物的頻道主要是便宜的地方電視臺，即便如此，業(yè)內的企業(yè)仍處于微利甚至虧損狀態(tài)。一旦橡果和七星轉向這種模式，是否會(huì )帶來(lái)沖擊？

　　不過(guò)據悉，地方電視臺的頻道資源目前很多帶有壟斷性質(zhì)，如東方CJ背靠著(zhù)上海文廣，快樂(lè )購有湖南衛視撐腰，橡果和七星又在獲得廉價(jià)頻道資源上有一定的難度。

　　在此情況下，互聯(lián)網(wǎng)和線(xiàn)下分銷(xiāo)成為了不少購物公司的選擇。據悉，橡果在控制和削減電視直銷(xiāo)成本的同時(shí)，開(kāi)始加大線(xiàn)下分銷(xiāo)的投入，如今，線(xiàn)下業(yè)務(wù)已經(jīng)為其貢獻了四分之一的收入。而七星推出的電子商務(wù)網(wǎng)站在上線(xiàn)后的兩個(gè)月內銷(xiāo)售就突破了1000萬(wàn)元，此外還憑著(zhù)呼叫中心、網(wǎng)站平臺、品牌商家入駐等方式，試圖提高銷(xiāo)售效率。友友也在今年開(kāi)設了產(chǎn)品線(xiàn)更豐富的網(wǎng)站�？鞓�(lè )購也試圖打造全方位的虛擬通路，增加電子商務(wù)和目錄冊。

　　盡管這兩種嘗試是否成功還有待考驗，但可以肯定的是，其他渠道作為電視的補充，必須具有獨立的戰略，才能吸引電視購物以外的消費群，而與此同時(shí)，其他渠道又得依賴(lài)原有的電視購物品牌，因為僅僅做一個(gè)網(wǎng)站或一些門(mén)店，本身并不具備任何競爭力。 (黃鍇)