發(fā)表評論 全球最大白色家電制造商美國惠而浦，在試水中國市場(chǎng)屢戰屢敗之后，選擇了海信集團作為合作伙伴，希望以此為突破口，改變在擴張中國市場(chǎng)中多次遭遇的尷尬局面。
4月28日，惠而浦公司在青島宣布：與國內家電企業(yè)海信合作，雙方合資9億元組建“海信惠而浦(浙江)有限公司”，兩方將各出資50%，主要研發(fā)和制造高端洗衣機和冰箱產(chǎn)品，并要“隨著(zhù)合資公司順利運作和國內外市場(chǎng)的進(jìn)一步拓展，尋機進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域�！�
合作動(dòng)因
讓惠而浦感到遺憾的是進(jìn)入中國14年來(lái)，很多消費者提起電冰箱想不到惠而浦，提起洗衣機也想不起惠而浦�；荻旨毙枰兄睾Ｐ诺馁Y源擴大制造規模，提高品牌認知度。
惠而浦現任大中華區總裁李彥(IanLee)表示，中國市場(chǎng)非常大，惠而浦是全世界(除了亞洲之外)白色家電的領(lǐng)導者，而惠而浦在中國的營(yíng)業(yè)額卻非常少�；荻衷趤喼薜膽鹇圆季忠呀�(jīng)把重點(diǎn)放到了中國。
中國家電市場(chǎng)一直被外資看作是一塊“肥肉”，被業(yè)界公認為是今后國際不可或缺的一個(gè)大市場(chǎng)，到2010年有望變成全世界最大的家電市場(chǎng)，從而成為國際化大公司必爭之地。
李彥表示，惠而浦的目標是要做全世界最大，在中國，雖然目前不可能成為市場(chǎng)領(lǐng)導者，但一定要在3～5年后，把高端洗衣機的市場(chǎng)份額做到10%-15%，重回中國冰箱市場(chǎng)。消費者要買(mǎi)白色家電時(shí)，惠而浦是他們要考慮的品牌之一。
2007年惠而浦完成了產(chǎn)品布局、渠道布局和人員布局等，組織結構和產(chǎn)品平臺均得到了改進(jìn)。
自1994年入華后，惠而浦已在上海、廣東和北京設立了三大生產(chǎn)基地，分別生產(chǎn)洗衣機、微波爐和制冷壓縮機，所有產(chǎn)品均面向全球市場(chǎng)。中國還是惠而浦最重要的零部件采購基地和研發(fā)中心。在上海和深圳的兩大研發(fā)中心還承擔著(zhù)為中國市場(chǎng)及海外提供不間斷產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的責任。
總的看目前惠而浦在中國的產(chǎn)品線(xiàn)和生產(chǎn)能力還很難支撐世界級品牌。與海信進(jìn)行戰略合作，是惠而浦的一次戰略調整。
惠而浦把海信作為他在海外整合資源的一個(gè)平臺，作為其在中國制造的大本營(yíng)，希望借此將技術(shù)、采購、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)資源進(jìn)行最大程度的整合與優(yōu)化，降低成本，也可以緩解從銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)到技術(shù)本地化人才匱乏的局面。新公司現階段規劃產(chǎn)能分別是洗衣機達到200萬(wàn)臺，高端大容積冰箱100萬(wàn)臺以上。
惠而浦公司董事長(cháng)兼首席執行官杰夫·費蒂格(JeffFettig)表示，“海信是中國最具競爭力、成長(cháng)速度最快的白電制造商，不僅深刻了解中國消費者的需求，還擁有技術(shù)立企、穩健經(jīng)營(yíng)的理念和先進(jìn)的變頻、節能技術(shù)優(yōu)勢，這讓我們相信與海信的此次合作是一個(gè)明智的戰略之舉�！�
電信行業(yè)專(zhuān)家把此次合作看作是海信一舉三得的交易，既可以借力惠而浦完善其白電產(chǎn)品線(xiàn)、使一直在海信白電產(chǎn)品組合中最弱的洗衣機實(shí)現一個(gè)跨越、從而實(shí)現產(chǎn)業(yè)結構升級，又可以打開(kāi)國際市場(chǎng)的通道、使海信國際化的短板得以彌補、增強海信家電產(chǎn)業(yè)國際化競爭力，同時(shí)還給白電一直占據優(yōu)勢的老對手海爾以重重的一擊，對海爾白電市場(chǎng)形成打壓。這場(chǎng)聯(lián)姻，被看作是“海信深謀遠慮的戰略抉擇�！�
“今年在中國，惠而浦有更多地計劃要實(shí)施。目前在中國已經(jīng)有了一定基礎。希望今年乃至今后，在國內營(yíng)銷(xiāo)上有個(gè)更大的突破�！崩顝�4月28日表示。
合資殺手？
1994年惠而浦進(jìn)入中國以來(lái)，一直走得不夠順暢。從合資雪花開(kāi)始，到合資水仙、蜆華、藍波，嘗試了幾次折戟沉沙的陣痛，以至于最后不得不選擇“戰略性撤出”。
惠而浦在中國的投入前前后后總計5億-6億美元，在前期的合資公司里，他們始終強調美方的控股，從生產(chǎn)、管理到銷(xiāo)售全部都由美方掌管，希望中國合作者不插手公司的“內部事務(wù)”。
在與水仙的合資中，1995年公司成立，惠而浦出資55%，1998年，追加投資，比例增至80%。為了在以后的市場(chǎng)運作中不被水仙掣肘，曾經(jīng)避開(kāi)水仙的銷(xiāo)售渠道，自建網(wǎng)絡(luò )，結果由于急于建設自己的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )體系，導致公司的管理成本直線(xiàn)上升，甚至超過(guò)了企業(yè)本身的承受限度，最終導致這場(chǎng)合資合作的失敗。
分析人士認為，這與惠而浦合資的戰略意圖不無(wú)關(guān)系，惠而浦的合資本意是利用與投資國具有一定優(yōu)勢的企業(yè)合資登陸該國市場(chǎng),培植自己的市場(chǎng)優(yōu)勢，達到借勢切入投資國市場(chǎng)的目的。所以惠而浦此前一直急于最大化地獲得合資公司的管理權，強調由美方掌管生產(chǎn)、管理到銷(xiāo)售。
這次與海信的合作能否一帆風(fēng)順，會(huì )否重蹈水仙等合資企業(yè)的覆轍，不免讓人有些擔心。
海信認為，他們有著(zhù)多年與外資合資合作的經(jīng)驗。2002年，海信與日立公司成立了合資企業(yè)，生產(chǎn)戶(hù)型中央空調，也是各占50%股份成立合資公司的運作模式。在短短的五年中，規模與效益迅速增長(cháng)，并已步入行業(yè)的領(lǐng)先位置。這些經(jīng)驗，為此番合作提供了可借鑒的范本。如今在洗衣機、先進(jìn)冰箱等領(lǐng)域與惠而浦聯(lián)姻，他們是有成功把握的。
惠而浦與海信的合資談判持續兩年半之久，直到最近兩個(gè)月才獲得實(shí)質(zhì)性突破。據悉，富有合資談判經(jīng)驗的海信在談判過(guò)程中，對保護條款作了不退讓的爭取，制定了一些細節性的制約機制，以保證未來(lái)不被這家全球白電老大的強勢所吞沒(méi)。甚至包括破產(chǎn)清算的細節。雙方出資額各占50%，總經(jīng)理由海信方面選任，由此獲得了經(jīng)營(yíng)權。
惠而浦出資4.5億元，以現金、設備、模具為資本投入形態(tài)，其現金投入比例要高于海信。海信以現金、固定資產(chǎn)、設備為資本投入形態(tài)，海信固定資產(chǎn)要多些。
據悉，海信還進(jìn)行了 “機制設計”，以保證在強強聯(lián)合中，保證企業(yè)按照法人治理結構正常運行。
“此次合作，惠而浦是沒(méi)有退路的。如果此番與海信合作再度失敗，就等于切斷了其在中國市場(chǎng)的后路�！毕嚓P(guān)人士表示。
業(yè)內人士認為，此次與海信的合作，雙方各占一半的投資比例，董事會(huì )6人中，兩方各占3個(gè)席位，管理責任均等，這樣出現分歧很難解決。業(yè)界并不看好這種權力對等的合資公司，認為這將很難運作。
杰夫·費蒂格4月28日在青島表示，“合作最重要的是選擇最合適的合作伙伴，與海信的合作，是因為價(jià)值觀(guān)的共識，都重視技術(shù)創(chuàng )新、財務(wù)管理、管理創(chuàng )新控制成本，都認定誠信是企業(yè)成功之本�！�
海信方面同樣認為，合資合作是一場(chǎng)人與人的合作。成功與否的關(guān)鍵要看合作雙方的人。簽訂了合同，其實(shí)合同限制僅僅是一方面，并不是最重要的方面，海信非�？春美顝┑钠橇蜑槿�，在與李彥為首的談判小組談判過(guò)程中，雙方在溝通中找到了共同點(diǎn)：共同的價(jià)值觀(guān)，相同的技術(shù)和管理理念，認定彼此是一心一意做事情的企業(yè)。
李彥是推動(dòng)與海信合資合作成功的關(guān)鍵人物之一，他于2007年1月起任惠而浦公司全球副總裁兼中國區總裁，此前，李彥兼任惠而浦公司亞洲區首席財務(wù)官，曾主導亞洲區戰略復興，成功實(shí)現銷(xiāo)售收入和利潤大幅度增長(cháng)，使該區域業(yè)務(wù)扭虧為盈。加入惠而浦之前，李彥擁有寶潔公司14年的工作經(jīng)歷。
“惠而浦由于前些年進(jìn)入中國的失利，走了很多彎路、交了很多學(xué)費，在合資對象選擇和條款設計上也非常謹慎�！崩顝┍硎�。
杰夫·費蒂格為此次合作，前后專(zhuān)程來(lái)中國兩次。4月28日，他出現在簽約儀式現場(chǎng)。（龐麗靜）
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