發(fā)表評論 這一備受矚目的巨額收購案，確實(shí)有望讓“新郎”惠普成為藍色巨人IBM的最大競爭對手。但也可能是它的一場(chǎng)豪賭。
首先，IBM早已是全球IT服務(wù)的先行者。早在1994年，它便開(kāi)始轉向IT服務(wù)模式。借助初期互聯(lián)網(wǎng)的高速成長(cháng)，IBM有意擴展服務(wù)部門(mén)，在系列并購基礎上，1995年超越了EDS，成為全球第一大IT服務(wù)商。
1998年，其服務(wù)營(yíng)收占據總營(yíng)收的35.4%，在經(jīng)過(guò)PC業(yè)務(wù)剝離之后的第三年，服務(wù)營(yíng)收占比高達54%。
相對而言，多年以來(lái)，惠普轉型緩慢，目前，其服務(wù)業(yè)務(wù)所占比例還不到整體營(yíng)收的16%，這意味著(zhù)，惠普的凈利潤不及IBM。
其次，即使借助現有的數據來(lái)粗略計算，“聯(lián)姻”EDS之后，惠普的IT服務(wù)總營(yíng)收仍落后IBM約150億美元。而在高端IT服務(wù)領(lǐng)域，無(wú)論惠普還是EDS，也都遠非IBM的對手。
而且，事實(shí)上，輝煌一時(shí)的EDS，去年營(yíng)收雖高達221億美元，但凈利潤卻只有7.61億美元。EDS員工總數高達14萬(wàn)名，幾乎接近龐大惠普(17.2萬(wàn)人)的員工總數。幾年來(lái)，EDS有些激進(jìn)的人海戰術(shù)，已成為嚴重侵蝕其獲利能力的重要原因。
這表明，在人力資源上，雙方將勢必經(jīng)歷一番大規模的整合，尤其是人力裁撤。在這一過(guò)程中，將會(huì )產(chǎn)生文化與原有商業(yè)模式的沖突�；萜諒能�(chē)庫走出來(lái)的家族文化體制，以及其目前企業(yè)類(lèi)與消費類(lèi)業(yè)務(wù)并舉的模式，很可能成為整合動(dòng)蕩的因素。
這對它來(lái)說(shuō)，已有先例，2002年收購康柏之后，它曾一直處于調整之中，從而被戴爾超越，宏碁也在歐洲市場(chǎng)成為領(lǐng)先者。這一局面，伴隨著(zhù)IBM剝離PC業(yè)，甚至一度引發(fā)業(yè)界對惠普PC業(yè)務(wù)命運的高度質(zhì)疑。
而巧合的是，EDS與康柏一樣，位于得克薩斯州，它們與惠普的硅谷文化、車(chē)庫文化之間，更像牛仔遭遇體面的社會(huì )精英一樣存在矛盾。
此外，惠普并購IT服務(wù)業(yè)務(wù)，與目前這一產(chǎn)業(yè)全球分工有些相對背離，作為全球最有潛力的競爭者，諸多印度企業(yè)如Infosys等正適應巨頭轉型，從中搶奪外包商機，即使是IBM，其許多IT服務(wù)項目也已借助第三方力量。
這也意味著(zhù)，此項并購案，目前還只是一場(chǎng)充滿(mǎn)變數的整合。對于惠普公司來(lái)說(shuō)，或許更像是一場(chǎng)賭博。 （王如晨）
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