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　　雖然海爾和海信具備了一定的競爭實(shí)力，但作為后發(fā)展型企業(yè)，在進(jìn)入國際市場(chǎng)的初期沒(méi)有能力像大型跨國公司那樣創(chuàng )造企業(yè)的全球價(jià)值網(wǎng)，其現實(shí)的選擇就是根據企業(yè)已有的能力系統選擇產(chǎn)業(yè)鏈上的一兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，集中資源建立相對競爭優(yōu)勢

　　本報記者 李娟

　　對于坊間盛傳海爾有意競購GE(美國通用電器)白電的種種猜測，5月29日晚，青島海爾股份有限公司(600690，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海爾”)以一紙公告的形式進(jìn)行了簡(jiǎn)短聲明。

　　海爾明確表示至今尚未正式參與收購GE(美國通用電氣)家電業(yè)務(wù)。

　　海爾的謹慎表態(tài)并沒(méi)有打消外界關(guān)于這一潛在“蛇吞象”行為的繼續猜測。畢竟，在國際化道路上走得并不那么順心的海爾而言，收購GE的機會(huì )無(wú)疑是海爾實(shí)現“世界白電老大”夙愿的最好良機。

　　無(wú)獨有偶。

　　就在海爾試圖扭轉國際化進(jìn)程的頹勢之時(shí)，同為青島雙雄的另一競爭對手——青島海信電器股份有限公司(600060，以下簡(jiǎn)稱(chēng)“海信”)也在推進(jìn)國際化的道路上動(dòng)作頻頻。

　　與海爾力圖通過(guò)并購形成強勢話(huà)語(yǔ)權的“納妾”策略不同的是，海信集團與外方合資攜手合作的“娶妻”策略。

　　同樣出自山東青島，同樣以家電為主業(yè)，海爾和海信兩家中國最知名的家電公司在此時(shí)不同的國際化策略無(wú)疑為業(yè)界提供了最有價(jià)值的研究標本。

　　無(wú)論成功與否，它們的努力都將贏(yíng)得所有的后來(lái)者尊重。

　　海爾納妾

　　上個(gè)世紀90年代后期，在一片鮮花和贊譽(yù)聲中，海爾開(kāi)始進(jìn)軍國際市場(chǎng)。但是，作為最早“走出國門(mén)”的家電企業(yè)，海爾的國際化卻屢遭牽絆，至今尚未取得預想的效果。

　　最新數據統計，海爾集團2007年銷(xiāo)售收入已經(jīng)達到了170億美元，距離其進(jìn)軍國際的主要對手惠而浦只有20億美元的差距。但海爾集團3/4的銷(xiāo)售收入來(lái)自中國市場(chǎng)，在美國市場(chǎng)，海爾的銷(xiāo)售只有10億美元左右。

　　以美國市場(chǎng)為例，經(jīng)過(guò)十余年的拼殺后，海爾的產(chǎn)品終于進(jìn)入了主流的零售賣(mài)場(chǎng)，但是消費者并不完全埋單。美國的主流產(chǎn)品是對開(kāi)門(mén)、大容量的大冰箱，而海爾在美國的市場(chǎng)優(yōu)勢則更多地體現在“拼縫策略”介入的小冰箱上，盡管這一邊緣產(chǎn)品海爾已穩居市場(chǎng)第一位，在目標消費群學(xué)生中小有名氣。

　　而海爾2007年起開(kāi)始著(zhù)力推介的高端子品牌“卡薩帝”系列，盡管為之花費了不少心血，但來(lái)自《華爾街日報》等國外媒體的報道顯示，這些對開(kāi)門(mén)的大冰箱似乎并沒(méi)有幫助海爾打開(kāi)主流市場(chǎng)。

　　隨著(zhù)GE宣布將轉手旗下家電業(yè)務(wù)，事情出現了轉機。如果海爾成功將GE家電納入旗下，競爭格局可能會(huì )大大不同。

　　在美國本土白電市場(chǎng)上，惠而浦的占有率為30%，GE占有率為15%位居第二，一旦海爾收購了GE就意味著(zhù)將在美國白電市場(chǎng)占據第二的位置，而一旦打開(kāi)美國市場(chǎng)，海爾的全球化之路將大大提速。因為GE產(chǎn)品一貫主打高端，這對于彌補海爾在技術(shù)、品牌方面的短板將大有裨益。

　　也正是因為如此，海爾收購GE家電被視為其在美國市場(chǎng)上“最后一根稻草”。而海爾內部亦曾對外界傳達出類(lèi)似觀(guān)點(diǎn)：“這是海爾最后也是最好的進(jìn)入美國市場(chǎng)的機會(huì )�！�

　　汲取此前并購美泰克時(shí)、因過(guò)早披露底牌被惠而浦意外介入的教訓，海爾這次表現得相當沉穩。

　　“海爾公告的謹慎表態(tài)有利于將來(lái)談判空間更好的殺價(jià)�！奔译姺治鋈耸苛_清啟對《財經(jīng)時(shí)報》說(shuō)。

　　在國內市場(chǎng)競爭幾近白熱化、拓展空間不大的情況下，國際化勢必是家電企業(yè)需要選擇的戰略。海爾集團董事長(cháng)張瑞敏式效法“日韓”，一貫采取自主品牌擴張的策略實(shí)施起來(lái)顯然相當艱難。從海爾發(fā)展戰略來(lái)看，張瑞敏必須找到一個(gè)超越日韓的路徑，而作為國內毫無(wú)爭議的家電霸主，手握充足現金，收購無(wú)疑是海爾跨越全球化的最便捷之路。

　　一個(gè)不可忽略的背景是，海爾的“納妾”受其時(shí)的投資大環(huán)境影響深遠。北京水木經(jīng)倫管理顧問(wèn)公司企業(yè)戰略專(zhuān)家秦合舫告訴記者：“作為青島國資委下屬的‘紅帽子’企業(yè)，海爾走出國門(mén)時(shí)候是頂著(zhù)‘國內家電企業(yè)第一’的光環(huán)，而張瑞敏本人對于海爾品牌的期待也是原因之一�！�

　　“這或許僅僅是作為一種試探和嘗試，更有可能則意味著(zhù)海爾今后的國際化戰略將由此做出重大調整，即由之前的以自有品牌進(jìn)入為主，轉變?yōu)閷�海外品牌并購的傾情。這不失是一種可以努力嘗試和‘冒險’的捷徑�！北贝罂v橫咨詢(xún)管理有限公司資深合伙人陳軍認為。

　　海信娶妻

　　相比海爾在國際市場(chǎng)上單打獨斗的拼殺，同城兄弟的另一家電企業(yè)則顯得更加低調、沉穩。在實(shí)力不足的情況下，與國際巨頭的聯(lián)姻無(wú)疑是一種明智的選擇。

　　2008年5月23日，海信宣布攜手IBM展開(kāi)智能交通領(lǐng)域的合作。海信集團副總裁郭慶存在接受《財經(jīng)時(shí)報》采訪(fǎng)時(shí)表示，雙方合作的第一步將在技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)等領(lǐng)域，接下來(lái)可能會(huì )延伸到資本等更深層次的領(lǐng)域。

　　他說(shuō)：“除了加強和鞏固中國市場(chǎng)外，海信智能交通將重點(diǎn)考慮國際市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，與IBM的合作將給國際市場(chǎng)帶來(lái)新的活力”。

　　就在3月，海信擁抱了重回中國市場(chǎng)的美國家電第一巨頭惠而浦。雙方在青島宣布，將共同出資9億元建立合資公司，面向全球生產(chǎn)高端冰箱和洗衣機產(chǎn)品。

　　如果說(shuō)海爾的海外戰略依舊延續其“賴(lài)以成名”的對品牌和客戶(hù)環(huán)節的重視，那么海信則將關(guān)鍵環(huán)節選在技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，通過(guò)加大技術(shù)開(kāi)發(fā)力度和投入，形成技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，從而打入國際市場(chǎng)。而這個(gè)過(guò)程中采取綁定強有力的戰略合作對象則使得經(jīng)營(yíng)風(fēng)險降到更低。

　　在海信內部，國際化已經(jīng)被提到了空前的高度。掌門(mén)人周厚健在一次年會(huì )上頗有意味地說(shuō)：“有生之年，希望親眼看到海信成為國際化的海信�！�

　　殊途同歸

　　海爾與海信，這對“同城兄弟”同是家電業(yè)起家，如今發(fā)展成為集科、工、商、貿于一體的實(shí)現跨國經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團，在國際化的戰略上，二者發(fā)展道路既相似卻又不完全相同，而這樣的判斷更多地取決于兩家公司的當家人對于自身實(shí)力的預判。

　　青島海洋大學(xué)經(jīng)貿學(xué)院副院長(cháng)孫健在研究中，將海爾和海信雙方的國際化戰略定義為“瀑布模式”和“溪流模式”。

　　所謂海爾的“瀑布模式”，即一種“先難后易”戰略。正如張瑞敏反復強調的“海爾必須首先進(jìn)入歐美等在國際經(jīng)濟舞臺上分量極重的發(fā)達國家和地區”，這樣在取得名牌地位后，再通過(guò)強勢輻射進(jìn)入發(fā)展中國家。

　　而海信奉行的“溪流模式”即“先易后難”。這與海信一貫的策略也是相當吻合。海信大多選擇南非、南美、東南亞等市場(chǎng)阻力相對較低的發(fā)展中國家和地區首先進(jìn)入，在取得這些地區一定市場(chǎng)份額后，再向歐美、俄羅斯等發(fā)達國家滲透。

　　為這一說(shuō)法提供有力佐證的是不久前海信在以色列發(fā)布的自主品牌國際化戰略，這也是海信這一戰略實(shí)施的首發(fā)站。

　　海信國際營(yíng)銷(xiāo)公司副總經(jīng)理劉慶華如此解釋該行動(dòng)，他說(shuō)：“以色列與西方發(fā)達國家競爭環(huán)境高度相似，國際各大品牌在此的競爭也十分激烈。如果在這里取得成功，將有助于我們把經(jīng)驗迅速推廣到西方國家�！�

　　另外，孫健副院長(cháng)還提出，海爾與海信分別在國際市場(chǎng)上取得一定市場(chǎng)位勢之后，其全球市場(chǎng)戰略卻正在趨同，開(kāi)始共同采取一種“溪流模式”，即站在全球高度組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)行全球化的技術(shù)、資本、生產(chǎn)以及市場(chǎng)的全方位合作，以實(shí)現資源的全球配置，這也是當今世界知名跨國公司所普遍采用的模式。

　　但在孫健看來(lái)，海爾和海信在國際化經(jīng)營(yíng)之初采取了不同的戰略，但是結果卻是殊途同歸。

　　“雖然海爾和海信具備了一定的競爭實(shí)力，但作為后發(fā)展型企業(yè)，在進(jìn)入國際市場(chǎng)的初期沒(méi)有能力像大型跨國公司那樣創(chuàng )造企業(yè)的全球價(jià)值網(wǎng)，其現實(shí)的選擇就是根據企業(yè)已有的能力系統選擇產(chǎn)業(yè)鏈上的一兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節，集中資源建立相對競爭優(yōu)勢�！睂O健認為。（李娟）