發(fā)表評論 海爾正處于臨門(mén)一腳的臨界狀態(tài)，一腳在世界名牌的門(mén)里，一腳在門(mén)外。
海爾現在要培育高利潤產(chǎn)品，這樣的調整再堅持兩年，海爾就能跨入國際知名品牌的同一級別。這個(gè)時(shí)候去競購GE白電，在原本穩健的道路上平添變數。無(wú)論是從美國的家電業(yè)發(fā)展現狀，還是從有無(wú)可能收購，這兩方面都能找到海爾不必競購GE白電業(yè)務(wù)的諸多理由。
理由一：并購風(fēng)險與企業(yè)現實(shí)需要
實(shí)際上，海爾并購GE家電的可能極小，這里的原因至少包含以下三點(diǎn)。
第一是資金問(wèn)題，即海爾用于并購的資金從哪里來(lái)。以保守計算，最低也要50億美元，這無(wú)疑是個(gè)相當現實(shí)的問(wèn)題。
2005年海爾提出并購美泰時(shí)，十多億美元的收購都沒(méi)有拿出來(lái)；現在，50多億美元的并購豈非難度更大？
退一步說(shuō)，即便現在的并購資金并不存在問(wèn)題，可以通過(guò)股市及財務(wù)戰略合作伙伴籌措，那么，海爾拿下GE白電業(yè)務(wù)后怎么辦？
在中國企業(yè)的海外并購中，TCL并購湯姆遜，這么多年來(lái)，可以說(shuō)打分不及格，并不成功；并購可能沒(méi)有想象中那么難，但并購之后的整合是特別難的。
在醫學(xué)上，有一種“溶血反應”。就是說(shuō)，新輸入體內的血液，如果和原有的血型不合，就會(huì )導致血液的凝固，并進(jìn)而導致生命個(gè)體的死亡。同樣道理，收購失敗，往往是文化整合上的難度。聯(lián)想十多億美元并購IBM，算相對成功，但要看到，聯(lián)想的整合能力要遠強于海爾，也就是說(shuō)，海爾的并購金額更高，整合難度更大，風(fēng)險更高。
再次，即便前述兩點(diǎn)問(wèn)題都不存在，海爾有無(wú)必要并購GE白電？從海爾未來(lái)發(fā)展的現實(shí)來(lái)看，個(gè)人認為，無(wú)此必要。
目前，海爾正在進(jìn)入整頓期。2005年底時(shí)，海爾的銷(xiāo)售額已經(jīng)達到1060億元；而2007年底，海爾的收入不過(guò)1180億元。由此判定海爾進(jìn)入緩慢發(fā)展期，并無(wú)不妥。
張瑞敏曾在不同場(chǎng)合說(shuō)過(guò)兩句話(huà)，也完全可以驗證海爾進(jìn)行調整發(fā)展的深刻內因。其一是，海爾白電出身，家底薄、專(zhuān)利少、利潤率低、國際市場(chǎng)上競爭力弱，從創(chuàng )新能力上與索尼、三星等大品牌的差距還很遠；其二就是海爾的品牌目前仍然處于從中國名牌向世界名牌的跨越中，這跟其產(chǎn)品的創(chuàng )新能力直接相關(guān)。
確實(shí)，海爾的小冰箱業(yè)務(wù)在美國極其成功；但也要看到，美國市場(chǎng)上，仍然是以大冰箱為主，小冰箱的市場(chǎng)份額本身較小，所以海爾還是成長(cháng)型的品牌，而非與伊萊克斯、西門(mén)子等大品牌同起同坐。
同樣，從海爾廣告投放的力度來(lái)看，海爾要成為世界性知名品牌的努力也一直從未放棄。在國外，我們常�？梢栽谀箍�、日本銀座等地方看到海爾的廣告，這其實(shí)也是在為培育世界性的知名品牌做著(zhù)不懈努力。
楊綿綿在今年兩會(huì )期間曾經(jīng)接受媒體采訪(fǎng)，認為海爾過(guò)去是重數量，現在要培育高利潤產(chǎn)品，要在產(chǎn)品檔次和技術(shù)專(zhuān)利上下工夫。過(guò)去，海爾跑得快，但打下來(lái)的根據地因為利潤率不高，基礎沒(méi)打好，得到多，失去也容易。
理由二：技術(shù)無(wú)突破與家電業(yè)遷移規律
從家電業(yè)的整個(gè)發(fā)展趨勢來(lái)看，美國正在退出這個(gè)制造領(lǐng)域。
全球范圍來(lái)看，家電產(chǎn)業(yè)的布局和轉移可以分為三個(gè)階段：上世紀50年代以前，世界家電業(yè)的制造中心是在美國，包括惠而浦、GE、美泰等知名品牌紛紛崛起；到了上世紀六七十年代，隨著(zhù)美國勞動(dòng)力成本的上升，日本開(kāi)始成為全球知名的家電制造大國，索尼、松下等品牌蜚聲世界；等到了上世紀八九十年代，隨著(zhù)中國的崛起，家電業(yè)制造的中心進(jìn)一步轉移到了我國。
家電業(yè)的制造中心之所以會(huì )進(jìn)行如上轉移，跟這個(gè)行業(yè)的產(chǎn)業(yè)屬性分不開(kāi)。在家電業(yè)的眾多產(chǎn)品中，除了電視機的技術(shù)發(fā)生了根本性的突破外，其他像冰箱、空調、洗衣機等，并沒(méi)有發(fā)生革命性的技術(shù)升級。與電視機從顯像管發(fā)射技術(shù)到點(diǎn)陣掃描技術(shù)的巨大變革不同，白電領(lǐng)域的冰箱雖然實(shí)現了從有氟到無(wú)氟，但其制冷機能沒(méi)有改變；空調即便出現了變頻，但只是不同溫度下運行功率的不同和自動(dòng)調節；洗衣機曾出現了不需要加洗衣粉的技術(shù)，但實(shí)際是廠(chǎng)商在出廠(chǎng)時(shí)預先置入濃縮液，三四年后，還是要重新加入濃縮液。
從這個(gè)角度說(shuō)，家電業(yè)整體上屬于技術(shù)附加值不高、更依賴(lài)勞動(dòng)力成本的行業(yè)。這也就不難理解，為何隨著(zhù)一個(gè)國家經(jīng)濟的發(fā)展、家電制造業(yè)往往開(kāi)始遷移出這個(gè)國家的轉移規律，因為新遷入的國家，必定是勞動(dòng)力成本更低的國家。
目前，我國也正在逐步向外推出一些家電制造領(lǐng)域。2005年，LG將曾布局于國內的微波爐生產(chǎn)轉移到了菲律賓，其他一些家電制造業(yè)開(kāi)始向越南、印度等快速成長(cháng)的發(fā)展中國家轉移。
我們知道，日本、韓國等大部分家電制造企業(yè)的生產(chǎn)也都在我國進(jìn)行。因此，GE的白電業(yè)務(wù)行將出售，不是GE經(jīng)營(yíng)不下去了，而是要實(shí)現轉移的規律使然。2005年，海爾曾試圖收購美泰，雖然最終沒(méi)有成功，但美泰作為美國第四大家電巨頭，其要出售的內在原因，同GE今日的賣(mài)出，反映的都是同樣的內在規律。
當然，我們也可以認為美國最大的家電巨頭惠而浦，基本沒(méi)有在國內生產(chǎn)制造。但要看到，在惠而浦最為豐厚的主營(yíng)業(yè)務(wù)之一——彩電上，2007年4月，美國對所有來(lái)自我國的進(jìn)口電視征收了高專(zhuān)利費、關(guān)稅，這導致了我國去年出口美國的電視機遽降，實(shí)際上變相為惠而浦等巨頭保留了制造利潤。
理由三：TCL前車(chē)之鑒
當家電企業(yè)的技術(shù)研發(fā)沒(méi)有根本性、革命性重大創(chuàng )新突破時(shí)，家電企業(yè)和行業(yè)的格局很難改變。以電視為例，在平板技術(shù)出現以前，長(cháng)虹、康佳、創(chuàng )維、TCL都是比較領(lǐng)先的品牌；但因為平板技術(shù)的突破性變革，抓住這一機遇的海信，迅速成了國內彩電的領(lǐng)軍企業(yè)，抓住了平板帶來(lái)的轉移機會(huì )。
而海爾所一直倡導的“信息家電”，目前看，還是更多停留在描述階段，而沒(méi)有完全落到實(shí)處。提前啟動(dòng)家里的空調預冷或預熱、通過(guò)電視上網(wǎng)、通過(guò)電腦看電視，未來(lái)的信息或網(wǎng)絡(luò )家電果真如此嗎？我不太贊同，但有一個(gè)可以肯定，未來(lái)的家電會(huì )越來(lái)越專(zhuān)業(yè)化和精細化，這個(gè)趨勢沒(méi)問(wèn)題。
TCL早年曾推出能上網(wǎng)的電視，但市場(chǎng)反應并不積極。這個(gè)一方面可能跟當時(shí)的寬帶接入等硬環(huán)境有關(guān)，但電視上網(wǎng)的不專(zhuān)業(yè)、不方便，恐怕是更為重要的內因。當然，從營(yíng)銷(xiāo)戰略上說(shuō)，作為概念和未來(lái)方向，提前布局“信息家電”，并不會(huì )錯。
由此，在沒(méi)有獲得突破性的技術(shù)變革創(chuàng )新之前，即便是參考TCL并購湯姆遜的前者之鑒，我們也至少可以得到四點(diǎn)教訓。
即將收購的產(chǎn)業(yè)是否代表了未來(lái)發(fā)展的方向和技術(shù)是首要標準，如果不是，即便收購價(jià)格再便宜，也不能要。2003年，TCL并購湯姆遜時(shí)，收購價(jià)格低是一個(gè)因素，更重要的是，李東生認為湯姆遜的CRT技術(shù)還能有數年的發(fā)展時(shí)間，沒(méi)有預料到更先進(jìn)的平板技術(shù)說(shuō)來(lái)就來(lái)了，十分迅猛。
其次，收購需量力而行。TCL之所以會(huì )陷入后來(lái)的困局，就是因為心太大，既并購了阿爾卡特，又并購了湯姆遜，這兩個(gè)包袱，哪個(gè)都不輕。
再次，企業(yè)并購時(shí)，要考慮自己的國際化人才準備是否到位了。在并購湯姆遜之前，TCL團隊的人才基本都是土生土長(cháng)起來(lái)的，是以國內市場(chǎng)為主，對國際管理所知甚少；因此，并購之后，就會(huì )發(fā)現自己根本管理不了。
最后，還要對企業(yè)徹底摸清楚，對被并購企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)行有效清晰的透徹調查。TCL在并購湯姆遜之后才發(fā)現，湯姆遜所有的CRT專(zhuān)利技術(shù)并沒(méi)有繼承過(guò)來(lái)，TCL每一步生產(chǎn)，都要繼續向湯姆遜交納專(zhuān)利費。京東方購買(mǎi)韓國的液晶面板生產(chǎn)線(xiàn)也是這樣，無(wú)論是生產(chǎn)、管理人員的高額培訓費，還是技術(shù)授權的專(zhuān)利費，都成為企業(yè)發(fā)展的制約成本，沒(méi)有在并購中一步到位，盡量排除技術(shù)和專(zhuān)利瓶頸。(王永強整理)
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