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　　從26歲回寧波慈溪接手方太開(kāi)始，14年來(lái)，茅忠群很少在媒體面前露面。

　　在寧波的生意圈里，茅忠群以不愛(ài)交際出名。他只是偶爾和朋友喝喝茶，甚至沒(méi)打過(guò)高爾夫，閑暇時(shí)喜歡唱唱越劇，氣質(zhì)更像一個(gè)書(shū)生。

　　“我接手方太的時(shí)候，它就是一張白紙�！泵┲胰赫f(shuō)。

　　某種意義上，茅忠群更像是方太企業(yè)的真正創(chuàng )始人。研究生畢業(yè)那年，他正準備去美國讀博士，家里卻需要他伸出“援手”。他的父親茅理翔曾被人稱(chēng)為“世界點(diǎn)火槍大王”，但創(chuàng )業(yè)成功后，周?chē)�有幾十家點(diǎn)火槍廠(chǎng)一窩蜂地冒了出來(lái)，激烈的競爭使得茅理翔一時(shí)陷于困頓，開(kāi)始想著(zhù)拉兒子入伙。經(jīng)過(guò)一個(gè)暑假的考察，小茅同意入伙，但是向父親開(kāi)出了三個(gè)條件：企業(yè)從原來(lái)的小鎮搬到開(kāi)發(fā)區；原來(lái)集團的人一個(gè)都不要；新項目的決策自己說(shuō)了算。

　　和善于交際、說(shuō)起話(huà)來(lái)滔滔不絕的父親相反，茅忠群并不善言辭，但這個(gè)畢業(yè)于上海交大電力電子技術(shù)專(zhuān)業(yè)的碩士生思維縝密，是一個(gè)“實(shí)驗派”。從1996年執掌方太以來(lái)，公司全面向抽油煙機業(yè)務(wù)轉型，目前已成為國內最高端的廚電廠(chǎng)商，即便是在經(jīng)濟形勢嚴峻、家電行業(yè)哀鴻遍野的2008年，方太仍然保持著(zhù)15%的銷(xiāo)售增長(cháng)率。

　　在茅忠群操盤(pán)方太的整個(gè)過(guò)程中，他所堅持的“實(shí)驗導向”起到了決定性的作用。他不停地在涉及戰略和管理的環(huán)節進(jìn)行實(shí)驗和改進(jìn)——從全面質(zhì)量管理系統到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理系統，從分銷(xiāo)管理系統到客戶(hù)關(guān)系管理系統，乃至全員績(jì)效管理系統等等。

　　“我是一個(gè)很堅持的人�！泵┲胰赫f(shuō)。事實(shí)證明，溫文爾雅的外形下，茅忠群本質(zhì)上是一個(gè)不折不扣的強硬派。1999年，浙東30多家油煙機廠(chǎng)聯(lián)合起來(lái)搞價(jià)格大戰，市場(chǎng)上的抽油煙機平均價(jià)格降到200元左右，方太連續5個(gè)月產(chǎn)品銷(xiāo)售沒(méi)有增長(cháng)。

　　那時(shí)候，茅忠群的電話(huà)深夜也會(huì )響起，全是心急如焚的各地銷(xiāo)售經(jīng)理打來(lái)要求降價(jià)的。父親茅理翔也坐不住了，希望兒子能將產(chǎn)品價(jià)格稍稍下調。但茅忠群卻果斷地拒絕了這些要求�！爱敃r(shí)每天的壓力真是太大了�！彼�回憶道。

　　除了價(jià)格之外，他的強硬還表現在其他方面。至今，公司員工當中沒(méi)有一個(gè)家族成員，堅持方太不上市，拒絕政府送上門(mén)來(lái)的進(jìn)入房地產(chǎn)的機會(huì )，拒絕把方太品牌授權給慈溪一帶的小家電企業(yè)使用。甚至當別的企業(yè)都在進(jìn)行多元化的時(shí)候，方太卻一直在做減法。在進(jìn)行戰略定位后，方太把產(chǎn)品線(xiàn)從家用電器縮小到廚房電器，再進(jìn)一步縮小到嵌入式廚房電器，已經(jīng)初具規模的飲水機和電磁爐兩個(gè)產(chǎn)品都被砍掉。

　　不并購、不上市、不搞品牌輸出，只做廚衛，只走高端，這是茅理翔頭腦中方太應該走的路徑。為此，他拒絕了父親茅理翔“輸出品牌，整合當地家電資源把企業(yè)做大”的想法，“哪怕在行業(yè)內，我也不會(huì )通過(guò)兼并收購來(lái)擴大企業(yè)規模，不會(huì )為了盲目做大而去收購”。

　　當然，作風(fēng)強硬并不意味著(zhù)決策獨斷，他領(lǐng)導的是一個(gè)豪華的核心團隊。人力資源總監來(lái)自日本美能達，企管總監來(lái)自日本富士施樂(lè )，銷(xiāo)售總監來(lái)自美國可口可樂(lè )，熱水器業(yè)務(wù)總監來(lái)自德國西門(mén)子�！拔視�(huì )充分授權�！泵┲胰赫f(shuō)，“我自己從來(lái)沒(méi)有簽訂過(guò)一份合同，也沒(méi)有對外談判過(guò)一次。我把大量的精力埋頭在自己的業(yè)務(wù)上，大部分的對外溝通、與政府交流這樣的工作都交給我的父親�！�

　　有意思的是，這個(gè)曾經(jīng)很想留洋的企業(yè)家，現在對傳統文化看起來(lái)情有獨鐘。他在企業(yè)內部建立了一個(gè)“孔子堂”，正在嘗試用儒家文化的價(jià)值觀(guān)來(lái)管理員工。

　　做有信仰的企業(yè)

　　“即使是美國這樣世界上法律體系最完善的國家之一，還出現了這么大的經(jīng)濟危機問(wèn)題，所以大家應該在價(jià)值觀(guān)方面建立底線(xiàn)�！�

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：你曾經(jīng)說(shuō)，創(chuàng )業(yè)十余年感覺(jué)最失敗的是對員工的信仰教育做得遠遠不夠，太片面于市場(chǎng)競爭，為什么呢？

　　茅忠群：對，今天“方太”品牌已成為中國高端廚房電器的第一品牌，本來(lái)應該很有成就感，但不知為什么我怎么也高興不起來(lái)。每當有一位員工因為嚴重違反公司規章制度和商業(yè)行為規范而被開(kāi)除，甚至是觸犯法律而被移送司法機關(guān)，都對我是一次很大的打擊。這種失敗感甚至遠遠超過(guò)了我的成就感。

　　我覺(jué)得中國企業(yè)對員工價(jià)值觀(guān)的教育遠遠不夠，現在企業(yè)對員工的教育都來(lái)自西方的管理理論，覺(jué)得企業(yè)一旦出現問(wèn)題就可以靠制度來(lái)解決，這其實(shí)是從一個(gè)極端走到了另一個(gè)極端。制度僅僅是解決問(wèn)題的一種手段，如果在員工價(jià)值觀(guān)方面跟不上的話(huà)，不能從根本上解決問(wèn)題。因為制度永遠是有漏洞和滯后的，如果員工缺乏信念和價(jià)值觀(guān)，就會(huì )鉆企業(yè)管理制度的空子。此外，管理制度的執行成本也很大。

　　今年春節我在家上網(wǎng)，看到一篇北京師范大學(xué)教授陶東風(fēng)的文章 《我的“盛世”危言》，是講陶教授2008年底回到浙江老家的所見(jiàn)所聞及其感想。其中一段我記得很清楚，他說(shuō)，老家變化很大，到處是新樓新路新街道，物質(zhì)繁榮，商品琳瑯滿(mǎn)目，大家很有錢(qián)。小小鄉鎮上，資產(chǎn)過(guò)百萬(wàn)的非常普遍。但與此同時(shí)，大片耕地不見(jiàn)了，大量河流和池塘消失了，空氣中充斥著(zhù)有毒氣體，因此導致癌癥患者數量大幅上升，特別是肺癌。幾乎沒(méi)有人關(guān)心政治，消費主義和享樂(lè )主義作為絕對強勢的生活態(tài)度幾乎控制了所有人的腦袋。雖然到處是新建的廟宇，但沒(méi)有人真正擁有超越性信仰，求神拜佛全部是出于實(shí)用動(dòng)機。

　　這篇文章讓我感觸很深，我個(gè)人認為導致這種現象的根本原因，是我們這個(gè)社會(huì )中的很多人缺乏真正的信仰，也沒(méi)有了起碼的敬畏之心，對大自然不敬畏，對法律制度不敬畏；“一切向錢(qián)看、其他靠邊站”成了這個(gè)時(shí)代不少人的主流價(jià)值觀(guān)。這不能不說(shuō)是一種悲哀。

　　所以，人一定要有所信仰、有所敬畏。一個(gè)沒(méi)有信仰的人是極其危險的人，而一個(gè)沒(méi)有信仰的企業(yè)永遠也不會(huì )成為世界一流的企業(yè)。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：我聽(tīng)說(shuō)你對儒家文化有研究，怎么把它運用到員工的信仰教育中的？

　　茅忠群：我們是中國企業(yè)中第一個(gè)在企業(yè)內部建立“孔子堂”的，這個(gè)“孔子堂”實(shí)際上是一個(gè)儒家文化的培訓教室。從去年開(kāi)始，我們首先向員工講授《三字經(jīng)》，今年會(huì )有更多的傳統文化的教育，比如我們會(huì )推薦 《弟子規》。

　　我個(gè)人很推崇儒家文化，企業(yè)內部一直在推行 “三品合一”的價(jià)值理念，即企品、產(chǎn)品和人品，而且每一個(gè)方太人必須具備四個(gè)方面的要求：傳統美德、職業(yè)道德、敬業(yè)精神、工作能力，其中傳統美德就是儒家的“仁、義、禮、智、信”。

　　我們在企業(yè)中推行儒家文化的另一個(gè)原因，在于它是最容易被接受的。而信仰達成的途徑，只能是高密集度的“教育”以及領(lǐng)導層和老師的榜樣作用，這也就要求我們的企業(yè)從上而下，每個(gè)人都要講求“仁、義、禮、智、信”的做人準則。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：秉承這種文化價(jià)值觀(guān)的人，往往會(huì )認為歷次經(jīng)濟危機都是由于人性的貪婪造成的。

　　茅忠群：這多多少少和人性的貪婪有關(guān)。全球性的經(jīng)濟危機證明了我以前的觀(guān)點(diǎn)，即使是美國這樣世界上法律體系最完善的國家之一，還出現了這么大的經(jīng)濟危機問(wèn)題，所以大家應該在價(jià)值觀(guān)方面建立底線(xiàn)。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：創(chuàng )業(yè)14年，什么問(wèn)題促使你對企業(yè)文化進(jìn)行反思呢？

　　茅忠群：事實(shí)上，我們一向是比較重視企業(yè)文化，但是我總覺(jué)得中國企業(yè)在這方面更多地停留在比較淺的方面，還沒(méi)有真正落實(shí)到企業(yè)員工的行為中。比如說(shuō)公司銷(xiāo)售系統出現腐敗的現象、生產(chǎn)環(huán)節出現工人偷盜的現象，這樣的現象促使我對公司的企業(yè)文化建設力度進(jìn)行反省，盡管我們已經(jīng)領(lǐng)先，但我一直覺(jué)得我們推行的力度還不夠，還沒(méi)有真正成為全體員工的行為準則。

　　堅守與放棄

　　“上市公司會(huì )把利潤和股東回報放在第一位，而我們認為最重要的是品牌和企業(yè)責任。一旦上市，我們制定戰略就會(huì )受到各種干擾。而如果不上市，企業(yè)的戰略方向就很容易落實(shí)�！�

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：你從父親那里得到的最大精神財富是什么？

　　茅忠群：創(chuàng )業(yè)和創(chuàng )新精神。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：作為第二代創(chuàng )業(yè)者，你遇到過(guò)的最大困難是什么，怎么度過(guò)的？

　　茅忠群：我其實(shí)并不是真正意義上的第二代創(chuàng )業(yè)者，方太創(chuàng )業(yè)初期我就在了，那時(shí)候我就是總經(jīng)理，我父親管理企業(yè)時(shí)的老部下一個(gè)都沒(méi)有帶過(guò)來(lái)。

　　最困難時(shí)期是在公司的最初五年，我們決定做高端品牌的時(shí)候。事實(shí)上，中國的家電行業(yè)很少人做高端品牌，這個(gè)過(guò)程是很艱難的。周?chē)�的企業(yè)都打低成本、低價(jià)格的策略。當時(shí)同行的價(jià)格都比我們低很多，銷(xiāo)售一線(xiàn)的經(jīng)理都感到非常吃力，有一段時(shí)間，我坐在辦公室里，幾乎每天他們都會(huì )直接打電話(huà)來(lái)，說(shuō)這樣定價(jià)肯定不行，要趕快降價(jià)，那段時(shí)間我壓力很大，不過(guò)我還是拒絕了這樣的要求。咬咬牙，挺著(zhù)，后來(lái)這樣的電話(huà)就沒(méi)有了。

　　方太沒(méi)有走過(guò)彎路，沒(méi)有跟同行拼過(guò)價(jià)格戰，方太的路線(xiàn)，我從一開(kāi)始就考慮清楚了，也沒(méi)有改變過(guò)。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：這樣的堅持和你的性格有關(guān)吧？

　　茅忠群：可能。人要明白一點(diǎn)，任何事情都是有得有失，你首先要學(xué)會(huì )放棄，想清楚了之后就要堅持下去。我的性格就是這樣，很堅持。當時(shí)我們做了大量調研得出結論，中國家電企業(yè)高端產(chǎn)品是一塊空白，因此只能做這個(gè)，否則很危險。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：你的堅持還表現在不斷對方太所涉足的產(chǎn)品做減法，為什么這樣做？

　　茅忠群：做企業(yè)要非常專(zhuān)注，一定要做最擅長(cháng)的。抽油煙機獲得成功后，我們開(kāi)始投入力量開(kāi)發(fā)飲水機。盡管方太牌飲水機在市場(chǎng)上獲得了一定的份額，但1998年，我們還是主動(dòng)放棄了這個(gè)項目。除了考慮到?jīng)]有自己的核心技術(shù)之外，一個(gè)更主要的原因是，飲水機更多的是在客廳或者辦公間使用，因此消費者的購買(mǎi)時(shí)機以及購買(mǎi)方式就與抽油煙機不同。這就意味著(zhù)，在渠道上不能與抽油煙機形成資源互補，會(huì )分散我們的精力，這樣的事情是不能做的。

　　2000年，我們還曾生產(chǎn)過(guò)一款電磁爐，當時(shí)有利的市場(chǎng)條件是，還沒(méi)有形成一個(gè)足夠強勢的品牌，應該說(shuō)我們有做大的機會(huì )。但在2005年上半年，根據市場(chǎng)情況，我們還是主動(dòng)停下了電磁爐項目。所以，我現在總結出來(lái)一條，做企業(yè)要不斷嘗試、不斷糾正自己，要專(zhuān)注，戰略定位要明確。這樣，在人們眼中，才能建立起專(zhuān)業(yè)化的高端形象。創(chuàng )造一個(gè)品牌很難，但要破壞一個(gè)品牌很快。我們每?jì)赡陼?huì )請第三方機構做大規模的市場(chǎng)調查和品牌地位調查，幫我們找到問(wèn)題，再制定應對的方案。

　　2006年我們再一次調整品牌戰略，定位為“嵌入式廚房電器”專(zhuān)家，也就是說(shuō)所有外置式的廚房電器，方太將不再涉足。

　　我們的品牌戰略還有一條，就是不輕易打價(jià)格戰，將來(lái)的競爭肯定會(huì )進(jìn)一步升級，但我們自己的品牌定位是，方太不僅僅是實(shí)用產(chǎn)品，也是一種生活方式的象征。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：你一直拒絕方太上市，原因是什么？

　　茅忠群：我的考慮是，方太的發(fā)展愿景是成為受人尊敬的世界一流企業(yè)，上市公司會(huì )把利潤和股東回報放在第一位，而我們認為最重要的是品牌和企業(yè)責任。所以我們一旦上市，股市就會(huì )成為一個(gè) “指揮棒”，就會(huì )犧牲企業(yè)的長(cháng)期利益，我們制定戰略就會(huì )受到各種干擾。而如果不上市，企業(yè)的戰略方向就很容易落實(shí)。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：但是企業(yè)上市之后，資金充裕了，也會(huì )有更多進(jìn)一步做大的機會(huì )。

　　茅忠群：任何事情有所得，就會(huì )有所失。我們的發(fā)展速度不是要強調快,而是要適當的慢。我們會(huì )失去很多機會(huì )，但能得到我們想得到的東西。我們現在的戰略是，不把利潤和規模放在第一位，很踏實(shí)地發(fā)展這個(gè)企業(yè)，不想做跳躍式發(fā)展。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有沒(méi)有出現資金緊張的情況？

　　茅忠群：沒(méi)有過(guò)。我們沒(méi)有進(jìn)行股東分紅，利潤全部都用來(lái)再投資。目前，方太產(chǎn)品的價(jià)格比跨國品牌要貴10%以上，而且方太已經(jīng)占領(lǐng)了高端市場(chǎng)30%左右的份額。不過(guò)，我的夢(mèng)想現在還沒(méi)有實(shí)現，方太真正的國際化可能要等十年二十年之后。有一些企業(yè)賺了錢(qián)就開(kāi)始涉足其他產(chǎn)業(yè)，但是我不會(huì )，我要把最充足的資金放在長(cháng)遠規劃上，只有這樣，心里才踏實(shí)。

　　全員創(chuàng )新與充分授權

　　“我鼓勵員工不要認為沒(méi)見(jiàn)過(guò)、沒(méi)聽(tīng)過(guò)的事情就不可能發(fā)生。重要的是，你不要以為沒(méi)見(jiàn)過(guò)、沒(méi)聽(tīng)過(guò)的產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)前景�！�

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：據說(shuō)，方太的核心管理團隊是一個(gè)“空降師”，高管來(lái)自不同跨國公司的中高層，你如何協(xié)調他們之間的企業(yè)文化沖突？

　　茅忠群：有兩個(gè)準則，一方面是足夠的尊重和信任，另一方面是充分溝通。很多高層都來(lái)自世界500強企業(yè)，他們以前各有各的企業(yè)文化，做事方式和思維習慣很不同，走在一起會(huì )產(chǎn)生一些沖突。我解決的辦法是一個(gè)一個(gè)溝通，美國公司、日本公司、韓國公司，這些公司文化各有優(yōu)缺點(diǎn)，我自己先把它們歸納出來(lái)，然后大家坐下來(lái)反復討論，再形成共識，一起去推行。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：他們給公司帶來(lái)哪些變化？

　　茅忠群：這些高層中來(lái)得最早的，在方太已經(jīng)呆了十年了。十年前，我對西方的先進(jìn)管理理念了解的比較少，我從他們身上學(xué)到了很多東西，比如質(zhì)量控制的很多理論。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：你如何評定這些核心管理者的工作表現？做得不好怎么辦？

　　茅忠群：我們建立了一個(gè)非常有效的績(jì)效管理系統，不管是誰(shuí)都會(huì )按照制度辦事，高層也一樣。也有做得不好被淘汰的，第一次年度績(jì)效考評得C的話(huà)，不會(huì )被立即辭掉，第二次再這樣的話(huà)就會(huì )被淘汰。我覺(jué)得整個(gè)體系還是比較溫和的。

　　我對管理的認識是基于自己的性格，選擇授權式的管理風(fēng)格，設定目標后，工作交給部門(mén)主管。老一輩先要懷疑人，我是先相信人，這樣不會(huì )很累，當然前提是選對人，充分信任別人，才能挖掘出員工的最大價(jià)值。

　　我還會(huì )充分征求員工的意見(jiàn)，給員工寫(xiě)信，比如對杭州灣濱海工業(yè)園，不到半個(gè)月時(shí)間里，我就收到了650多條建議。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：公司的重大決策都是怎么制定的？

　　茅忠群：最初的戰略基本是都是我一個(gè)人定的，我很堅持�，F在隨著(zhù)管理系統的完善，我們高層定期開(kāi)戰略會(huì )議，進(jìn)行充分討論，有些想法我提出，交給他們談?wù)�，我可能�?huì )去引導，但最后的結果是大家共同的決策，不會(huì )是我一個(gè)人的想法。比如我們去年投資建立了國家級技術(shù)中心，目前是全球同行業(yè)中最大的研發(fā)中心，這就是一個(gè)重大的戰略決定，集體做出的。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：在經(jīng)濟危機來(lái)臨的時(shí)候，你們在研發(fā)投入上是怎么規劃的？

　　茅忠群：每年我們會(huì )把銷(xiāo)售額的5%投入到研發(fā)中去。目前研發(fā)隊伍有200多人，擁有國家專(zhuān)利300余項。我們的品牌定位的三要素是設計、技術(shù)、品質(zhì)三個(gè)方面，要想領(lǐng)先，必須強化技術(shù)，因為你要品質(zhì)好，要技術(shù)領(lǐng)先，很多事情要反復試驗。

　　我們在研發(fā)上非常重要的一塊，就是要解決測試用戶(hù)體驗中出現的問(wèn)題，但是這些問(wèn)題又是國家標準中沒(méi)有設定的。這些需要被解決的問(wèn)題就是我們自己的標準，也是我們的競爭力。比如老的國家標準中對油脂分離度和氣味降低度都沒(méi)有明確的要求，但是我們會(huì )發(fā)現需求，會(huì )建立這樣的項目，在新標準修訂中，我們建議把這些加入到國家標準。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：整個(gè)研發(fā)流程是怎樣的？如何控制風(fēng)險？

　　茅忠群：我們的實(shí)驗室分為技術(shù)開(kāi)發(fā)區、使用環(huán)境模擬區、產(chǎn)品可靠性試驗區以及品質(zhì)全方位檢測區等等。每個(gè)部分的實(shí)驗設備，都是按照員工提出的業(yè)內最高標準配備的。研發(fā)流程有四個(gè)決策評審點(diǎn)，即概念、開(kāi)模、產(chǎn)品上市前質(zhì)量監控、產(chǎn)品淘汰階段。這四個(gè)階段實(shí)際上是四個(gè)決策點(diǎn)，其中淘汰階段就是產(chǎn)品上市兩三年后，我們就要決策是否要對該產(chǎn)品進(jìn)行淘汰，這些環(huán)節我都要把關(guān)。

　　我們有一個(gè)名為集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理委員會(huì )的機構負責“把關(guān)”，從創(chuàng )意的產(chǎn)生，到進(jìn)入正式的研發(fā)，到開(kāi)發(fā)模具，再到最后的量產(chǎn)上市，這個(gè)機構會(huì )進(jìn)行三次“會(huì )審”，這一過(guò)程降低了創(chuàng )新的風(fēng)險，同時(shí)也保證了市場(chǎng)的接受度。

　　除此之外，我們的研發(fā)還采用了IBM的IPD模式 (集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理模式)，一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)周期太長(cháng)了也不行，一般都是1-2年的研發(fā)周期。IPD模式是，一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)之前，要先立項，成立開(kāi)發(fā)小組(其成員來(lái)自生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等部門(mén))，根據不同的需求提出意見(jiàn)，并付諸實(shí)施。這一模式加快了產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度，更重要的是，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變得有針對性，適應市場(chǎng)的需求。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：你如何在企業(yè)內部建立一種創(chuàng )新的文化氛圍？

　　茅忠群：2003年，我帶領(lǐng)大家進(jìn)行了一次“拆墻行動(dòng)”，把各部門(mén)之間的墻都拆掉，讓大家有充分溝通的機會(huì )。研發(fā)中心，營(yíng)銷(xiāo)系統的市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)、物流等部門(mén)，制造系統的采購、生產(chǎn)、品質(zhì)等部門(mén)，都把連接彼此辦公室的墻壁全部打通了。其實(shí)我們要拆掉的不僅是有形的墻，更是心理的“墻”。

　　公司各個(gè)部門(mén)要互動(dòng)起來(lái)，可以互相提建議。設計抽油煙機也要懂灶具，做銷(xiāo)售要關(guān)心客服部門(mén)的用戶(hù)反饋。部門(mén)的本位主義要不得，所以我們部門(mén)之間的墻都打通，部門(mén)之間沒(méi)有環(huán)境的界限。各部門(mén)等于是在一個(gè)大辦公室里辦公，員工可以很方便地在一起交流，互相學(xué)習。我們的研發(fā)部門(mén)也是這樣，研發(fā)人員沒(méi)有固定的座位，這就是為了鼓勵大家多去溝通，能夠充分創(chuàng )新。我不希望員工獨自拘束在座位上，非常鼓勵一些偶然性的互動(dòng)，也許你偶然和同事聊幾句，能夠聊出新的創(chuàng )意來(lái)。

　　經(jīng)濟觀(guān)察報：你是要建立起一個(gè)全員創(chuàng )新的文化，怎么從機制上進(jìn)行鼓勵呢？

　　茅忠群：我的目標是讓最基層的員工都來(lái)關(guān)注品質(zhì)，并對創(chuàng )新產(chǎn)生興趣。

　　首先，在我們的企業(yè)文化中，有一個(gè)“不說(shuō)不可能”的原則，這是我提出來(lái)的。我鼓勵員工不要認為沒(méi)見(jiàn)過(guò)、沒(méi)聽(tīng)過(guò)的事情就不可能發(fā)生。重要的是，你不要以為沒(méi)見(jiàn)過(guò)、沒(méi)聽(tīng)過(guò)的產(chǎn)品沒(méi)有市場(chǎng)前景。事實(shí)上，它們可能會(huì )賣(mài)得更好，所以我要求研發(fā)人員開(kāi)發(fā)出的每一個(gè)型號都必須是創(chuàng )新的。這種創(chuàng )新來(lái)自于兩方面，一是從產(chǎn)品功能、技術(shù)上入手，另一方面，要在工業(yè)設計上尋求突破。

　　從制度上，為了鼓勵創(chuàng )新，我還在公司里建立了品質(zhì)管理圈。這是一個(gè)群眾性的質(zhì)量管理活動(dòng)，從中誕生的創(chuàng )新非常多。通常是某位員工發(fā)現了一個(gè)問(wèn)題，然后和幾位同事組成小組，向公司申請項目，在三到五個(gè)月左右完成，公司會(huì )撥給一些經(jīng)費。雖然這類(lèi)創(chuàng )新所創(chuàng )造的直接或間接經(jīng)濟效益相對有限，最多的20多萬(wàn)元，少的有時(shí)只有幾千元，但是，所有的創(chuàng )新都獲得了同樣的尊重，這是最重要的。

　　員工的創(chuàng )新意見(jiàn)，我們管理層都會(huì )很認真地討論和落實(shí)，比如對于實(shí)驗室的設計思路，他們提出的想法，很多都實(shí)現了，只有這樣，員工才能一直保持著(zhù)創(chuàng )新的熱情。