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　　(聲明：刊用中國《中華文摘》稿件務(wù)經(jīng)書(shū)面授權)

　　文／野馬

　　財富長(cháng)久傳承的東方故事

　　“經(jīng)營(yíng)之神”王永慶家族

　　被譽(yù)為“經(jīng)營(yíng)之神”的王永慶，不僅自己創(chuàng )造了一個(gè)傳奇般的商業(yè)帝國，更成功的是培養了優(yōu)秀的經(jīng)商子女。王永慶不是簡(jiǎn)單地把財產(chǎn)分給孩子們，讓他們享受不盡，而是讓孩子們成才，依靠他們自己的力量創(chuàng )造財富。

　　王永慶有9 個(gè)子女，3 人離開(kāi)臺塑集團創(chuàng )業(yè)，都取得不凡業(yè)績(jì)。其余子女多在臺塑或其創(chuàng )辦的長(cháng)庚醫院發(fā)展。王永慶的管教以嚴出名，對兒女產(chǎn)生很大影響。

　　女兒王雪紅更是成為臺灣女首富，旗下威盛電子和宏達國際全球著(zhù)名，她被《紐約時(shí)報》譽(yù)為“全球科技界最有權勢的女人”。據女兒回憶，孩子們被父親扔到國外獨自求學(xué)謀生，讀書(shū)的費用由父親給予支持，但讀書(shū)以后花銷(xiāo)只能靠自己賺，所以孩子們少有向父親要錢(qián)的習慣。

　　黃海峰　接班在故鄉之外

　　印象中的溫州人總是顯得銳利而急進(jìn)，敢為天下先，絕不墨守成規，天生的商業(yè)才華、家族式的商業(yè)模式、狂飆突進(jìn)的投資舉動(dòng)令溫州人名聲在外。而坐在咖啡館里將家族企業(yè)發(fā)展和接班歷程娓娓道來(lái)的黃海峰卻顯得平和、內斂，非�？蜌�。平日里喜歡泡一壺茶，安靜地看書(shū)，

　　偶爾和朋友去打保齡球的黃海峰被朋友們評價(jià)為“不像一個(gè)典型的溫州人”。

　　1984 年，父親用兩萬(wàn)元起家，創(chuàng )辦了溫州黎明開(kāi)關(guān)廠(chǎng)，這是浙江利爾電氣有限公司的前身。發(fā)展至今，已有兩家全資公司(浙江利爾電氣有限公司和昆山利爾電氣實(shí)業(yè)有限公司)，兩家合資公司。溫州的利爾電氣由黃海峰的哥哥打理，而黃海峰則管理著(zhù)地處江蘇昆山的利爾電氣實(shí)業(yè)有限公司。

　　1992 年，剛從學(xué)校畢業(yè)的黃海峰進(jìn)了一家模具廠(chǎng)當學(xué)徒。掌握技術(shù)、磨練意志是其中的收獲。

　　1995 年他進(jìn)入利爾電氣，擔任業(yè)務(wù)助理一職。最初的時(shí)候，對于是否要接班，他也充滿(mǎn)逆反心和困惑。20 歲出頭的年輕人，喜歡闖，喜歡拼，在父親的威嚴下亦非�？释�能通過(guò)某種方式證明自己。于是第二年，他主動(dòng)申請到上海分公司開(kāi)拓市場(chǎng)，主管銷(xiāo)售�！肮铝�無(wú)援，壓力很大�！�

　　黃海峰回憶起某次凌晨時(shí)分貨物到港，工作完坐夜間巴士回家，空蕩蕩的馬路，就他們一輛車(chē)四五個(gè)人。在上海做銷(xiāo)售一做就是十年，其中的艱辛現在想來(lái)卻也有些欣慰的感覺(jué)了。2003 年，鑒于企業(yè)產(chǎn)能有限限制了發(fā)展，黃海峰受浙江利爾電氣董事會(huì )委派，開(kāi)始在江浙滬四處考察，最終將利爾電氣的子公司開(kāi)到了江蘇昆山，并擔任總經(jīng)理。

　　接班的過(guò)程看似順理成章，但其中的壓力或許也唯有當事人自知。父親是個(gè)克勤克儉的創(chuàng )業(yè)家，喜歡憶苦思甜，到現在也只抽八塊多的“紅塔山”，教育子女強調的是不要過(guò)于享受奢侈的物質(zhì)生活。也因為父親作風(fēng)強硬，黃海峰和哥哥時(shí)常要妥協(xié)讓步。某次父親進(jìn)到辦公室一看，感到辦公桌擺放的位置不妥，于是叫所有人停下手頭工作重新擺放辦公桌。原本提倡人性化管理的黃氏兄弟總是將開(kāi)會(huì )時(shí)間控制在2 個(gè)小時(shí)之內，留出時(shí)間讓同事們吃飯。父親一開(kāi)會(huì )，可以從下午5 點(diǎn)一直到晚上9 點(diǎn)，中間無(wú)休，同事們都得陪著(zhù)。在企業(yè)中，幾乎所有的人都對董事長(cháng)，也就是黃海峰的父親非常的敬重，但是父親的管理風(fēng)格卻與兩兄弟截然不同�！坝龅椒制�，如何更好地妥協(xié)，妥善處理。一般我們還是非常尊重父親的決定的。也可能我哥哥在溫州，他與父親之間的矛盾會(huì )比我大吧。畢竟兩代人，不一樣的地方很多�！�

　　對黃海峰來(lái)說(shuō)，30 歲是人生的一個(gè)轉折點(diǎn)。之前還對接班抱有小小的不甘心，此后開(kāi)始將接班作為一種責任和義務(wù)。如何在父親辛苦搭建的平臺上將企業(yè)發(fā)展得更好，他與哥哥已經(jīng)開(kāi)始考慮家族企業(yè)集團化發(fā)展的轉型之路。

　　香港李錦記　傳承四代求新求變

　　香港李錦記集團，自1888 年由李錦棠在廣東珠海南水鎮創(chuàng )建了李錦記蠔油莊開(kāi)始，歷時(shí)120 年繁盛不衰，傳承四代且求新求變，其成功經(jīng)驗已成為華人家族企業(yè)的珍稀樣本。頗具開(kāi)拓精神的第三代掌門(mén)李文達，煞費苦心地設立了家族委員會(huì )，下設立董事會(huì )，二者人員重疊，職責各異。家族委員會(huì )為家族成員提供了表達意愿、協(xié)調利益的平臺；公司董事會(huì )主要商討企業(yè)發(fā)展戰略決策。二者的平行設置在于明確家族系統和企業(yè)系統的主次關(guān)系，將家族成員之間的分歧消弭在內部，不至影響到正常的運營(yíng)，成功地實(shí)現了由家族企業(yè)向現代化企業(yè)的轉變。據公開(kāi)資料顯示，李錦記第四代家族成員共4 男1 女，現都服務(wù)于家族企業(yè)。根據李錦記集團家族“憲法”的規定，他們的下一代即第五代要進(jìn)入企業(yè)必須先到其他公司鍛煉，經(jīng)過(guò)與家族外成員的公平競爭、擇優(yōu)錄取后，才有機會(huì )進(jìn)入集團�！拔覀兾磥�(lái)的規劃是派家族的精英分子進(jìn)入董事局去影響、保持家族控股，管理方面要請市場(chǎng)上最棒的精英�！� 南方李錦記董事長(cháng)兼CEO李惠森說(shuō)。

　　財富長(cháng)久傳承的西方故事

　　美國洛克菲勒家族財富現已傳至第六代，控制瑞典經(jīng)濟命脈的瓦倫堡家族已富過(guò)五代，連同肯尼迪家族、沃爾瑪家族，他們財富長(cháng)久傳承有以下一些規律：

　　【注重家族文化培養】經(jīng)濟實(shí)力足夠大，無(wú)須擔心后代生存問(wèn)題的家族，除了進(jìn)行子女的個(gè)人培養外，還很追求家族精神的統一傳遞。

　　【重視股份的力量】對依然重視經(jīng)濟實(shí)力傳承的家族，通過(guò)實(shí)施股份制和改善公司治理結構，使家族企業(yè)得以雇用最優(yōu)秀的外部人，實(shí)現子女個(gè)人的解放，也釋放了子女不優(yōu)秀對家族帶來(lái)的風(fēng)險。

　　【指定單一或主要繼承人】對于多子女的西方家庭，多由單一子女繼承家業(yè)(往往是長(cháng)子)，好處是不會(huì )同室操戈，避免財富規模拆散而使家族實(shí)力變小，缺點(diǎn)是缺乏競爭或者子女夭折而帶來(lái)風(fēng)險。

　　【聘請專(zhuān)業(yè)人士理財】私人銀行在西方人理財中已經(jīng)盛行了百年以上，有產(chǎn)階級往往都有自己專(zhuān)屬固定的理財顧問(wèn)，資產(chǎn)量大的家族甚至有自己專(zhuān)屬的家族事務(wù)公司(Family Office，資產(chǎn)量通常需要1 億美元以上)打理財產(chǎn)。由于理財顧問(wèn)很多是“子承父業(yè)”，歐美很多家族與自己的理財顧問(wèn)常常有幾代人的深厚協(xié)作和信任。

　　(摘自《名牌》)