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田溯寧及其主政下的小網(wǎng)通，曾以“前衛”的運作和管理模式成為中國電信業(yè)改革中的一個(gè)不可或缺的力量。然而，2002年在電信業(yè)南北分峙后，也就是小網(wǎng)通并入北方的網(wǎng)通集團(俗稱(chēng)大網(wǎng)通)后，田溯寧變得沉默而低調，甚至有人猜想他也會(huì )被“清洗”出局。
11月，網(wǎng)通集團進(jìn)行了重組前的架構設置，田溯寧的權杖在變重。這是否意味著(zhù)田所倡導的模式將被更多的人認可？
“外面的天氣很冷，我卻覺(jué)得心里非常溫暖�！�11月6日，田溯寧在網(wǎng)通國際的成立大會(huì )上正式接過(guò)了該公司總裁的權杖。當時(shí)，小網(wǎng)通的各方股東代表：中科院副院長(cháng)江綿恒、廣電總局副局長(cháng)張海濤、鐵道部副部長(cháng)蔡慶華均列席助陣。
網(wǎng)通國際是網(wǎng)通集團三駕馬車(chē)(北方公司、南方公司以及國際公司)架構中的一部分，被看作是網(wǎng)通集團走出內部整合嚴冬的關(guān)鍵一步。此刻，田溯寧在網(wǎng)通集團高層中的排名也開(kāi)始上升到第三的位置，前兩位分別是總經(jīng)理張春江、副經(jīng)理冷榮泉。
張春江力挺
田溯寧開(kāi)始在網(wǎng)通集團中掌握足夠的話(huà)語(yǔ)權，始于張春江的上任。張春江是原信息產(chǎn)業(yè)部副部長(cháng)，一直以來(lái)，以果敢堅毅著(zhù)稱(chēng)業(yè)內，他的口頭禪是“闖關(guān)”。
今年6月張在“十天消化吉通”的閃電行動(dòng)后，并沒(méi)有采用同樣的手法對待田溯寧的小網(wǎng)通。相反，張春江在主政后頻頻表?yè)P田溯寧和小網(wǎng)通，號召網(wǎng)通集團向小網(wǎng)通學(xué)習先進(jìn)的機制和管理方法。
而此前的田卻在網(wǎng)通集團中幾乎無(wú)所作為，一位接近網(wǎng)通高層的人士介紹，田溯寧很少在集團露面，除了每周的會(huì )議之外，他幾乎都在小網(wǎng)通呆著(zhù)�！凹瘓F內部的形勢錯綜復雜，老運營(yíng)商中的保守勢力非常強，田很難進(jìn)入決策層�！边@位人士說(shuō)。
但是，張春江的鐵腕改變了這個(gè)局面�，F在，田溯寧已經(jīng)是網(wǎng)通國際的總裁，根據網(wǎng)通綜合部的一位人士介紹說(shuō)，他還可能出任明年1月1日成立的網(wǎng)通南方的總裁。
“田溯寧的位置被抬起來(lái)后，小網(wǎng)通的整合也就容易了許多�！盕rost&Sullivian咨詢(xún)公司總裁王煜全分析說(shuō)，小網(wǎng)通的股東涉及廣泛，除了國內的中科院、廣電總局、鐵道部、上海市政府四家之外，還包括海外私募的股東新聞集團、高盛以及戴爾等幾家國外知名公司。
這種股權多元化和理念西化的公司正是田溯寧多年苦心追求的，他一直以“喜歡管理”和長(cháng)于管理著(zhù)稱(chēng)。田在1999年成為國內第一個(gè)從私企“空降”到國企：小網(wǎng)通的高級經(jīng)理人。在決定離開(kāi)自己一手創(chuàng )辦的亞信到小網(wǎng)通之前，田曾說(shuō)：“只有在我能像運營(yíng)一家私營(yíng)企業(yè)那樣管理公司的條件下，我才接受任命�！碑敃r(shí)，田得到了極大的權力而得以組建一支“機制創(chuàng )新最徹底”的國有電信運營(yíng)商，但并入宏大的網(wǎng)通集團后，田溯寧已經(jīng)不可能像管理一家私營(yíng)企業(yè)那樣管理企業(yè)了。
個(gè)人風(fēng)格遇到了體制羈絆的他一度被猜測將黯然出局，但是現在，在網(wǎng)通集團六人高層陣營(yíng)中，田是惟一一個(gè)并非出自電信嫡系的管理者。
遠水不解近渴的網(wǎng)通國際
這種禮遇更是一種考驗，“田溯寧要用業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，容不得太多的故事和夢(mèng)想�！本W(wǎng)通集團的一位人士說(shuō)。事實(shí)上，田的氣質(zhì)中帶有太強烈的理想主義色彩，他希望用寬帶改變中國人的生活。
田獲得的第一張牌就是網(wǎng)通國際。網(wǎng)通國際目前是國內惟一的一家專(zhuān)著(zhù)于國際市場(chǎng)的“泛亞運營(yíng)商”。這源自于2002年3月小網(wǎng)通低價(jià)收購亞州環(huán)球電訊，并成立亞洲網(wǎng)通(主營(yíng)國際寬帶服務(wù))，同時(shí)得到在9個(gè)國家的登陸站，擁有在亞洲提供整體電信服務(wù)的能力。用田溯寧的話(huà)說(shuō)，“當時(shí)以8000萬(wàn)收購，現在已經(jīng)可以獲得十幾億的營(yíng)業(yè)收入�！比缃襁@一業(yè)務(wù)已經(jīng)并入了網(wǎng)通國際中。
而更實(shí)惠的是，網(wǎng)通集團將多個(gè)國際端口劃給網(wǎng)通國際，網(wǎng)通國際由此經(jīng)營(yíng)著(zhù) 網(wǎng)通集團在中國境內所有的國際業(yè)務(wù)，包括境內發(fā)到境外、境外發(fā)到境內的數據和話(huà)音業(yè)務(wù)，據稱(chēng)，僅國際結算一塊，就將給網(wǎng)通國際帶來(lái)每年數十億的收入。
田溯寧堅信，中國正在成為亞洲的經(jīng)濟中心，無(wú)論中國企業(yè)走出去還是國外企業(yè)走進(jìn)來(lái)，都離不開(kāi)越來(lái)越頻繁的電信寬帶服務(wù)。這是網(wǎng)通國際“走出去”戰略的立足點(diǎn)。電信專(zhuān)家闞凱力認為，此舉可以使網(wǎng)通直接到國際上參與競爭。
但對田溯寧的考驗在于，除了國際結算的收入之外，其他國際業(yè)務(wù)如寬帶增值服務(wù)等大規模盈利并不在眼前。投資亞洲網(wǎng)通的軟銀亞洲董事總經(jīng)理黃晶生告訴中國《新聞周刊》，亞洲網(wǎng)通的營(yíng)收狀況并不樂(lè )觀(guān)，而且大環(huán)境也不是非常好，可以佐證的是，它的競爭對手都虧得一塌糊涂�！皝喼蘧W(wǎng)通主要是針對企業(yè)大客戶(hù)的，這一業(yè)務(wù)的增長(cháng)很難像個(gè)人用戶(hù)那樣成幾何級的增長(cháng)�！秉S說(shuō)。
畢竟，亞洲網(wǎng)通一年十幾個(gè)億的收入同網(wǎng)通北方600億營(yíng)業(yè)收入相比還是相形見(jiàn)絀。田溯寧到每個(gè)財年結束的時(shí)候能拿出多少真金白銀仍然是個(gè)懸念。
南方網(wǎng)通的敵后之困
網(wǎng)通南方可能是張春江交給田溯寧的另一張牌。
早在整合之前，田溯寧就在國內建立了九家寬帶公司，近127家分公司，業(yè)務(wù)主要集中在中國電信的腹地。競爭還未展開(kāi)，內耗卻已經(jīng)驚人，小網(wǎng)通的南方分公司和網(wǎng)通集團各省公司的對抗更為激烈，他們由于業(yè)務(wù)上的重合造成了相互間的客戶(hù)爭奪，這造成了網(wǎng)通整體一度出現混亂和低效的局面。
數據顯示，今年1至5月，網(wǎng)通集團南方各省業(yè)務(wù)收入情況為：有收入的省份8家，有用戶(hù)無(wú)收入省份3家。其中，在廣東、江蘇、浙江、四川、云南、貴州、甘肅和陜西等地，網(wǎng)通集團1～5月獲得收入總計556.8萬(wàn)元，與集團原計劃收入26億的美好藍圖相去甚遠。
建設南方各省公司需要一大筆資金，接近網(wǎng)通集團的人士透露，每個(gè)省公司建設全程全網(wǎng)的骨干網(wǎng)，即使不包括城域網(wǎng)在內，至少都需要4億元。資金來(lái)源仍是個(gè)大問(wèn)題。
此外，在南方各省的業(yè)務(wù)上，張春江確定了進(jìn)攻型戰略的基調，但是目前，由于缺乏最后一公里的接入權，使得南北電信競爭根本無(wú)法有效展開(kāi)，網(wǎng)通南方很難在固話(huà)業(yè)務(wù)上有所作為。
此外，田溯寧幾年前就開(kāi)始在南方展開(kāi)“圈樓”運動(dòng)。目前納入小網(wǎng)通寬帶商務(wù)平臺的寫(xiě)字樓已達2600余座，在廣州，網(wǎng)通已覆蓋了84%的商業(yè)用戶(hù)�！扒皟赡暌蚤L(cháng)城寬帶為代表的寬帶商到處圈樓，現在仍處在虧損之中。電信運營(yíng)商不能簡(jiǎn)單的認為圈到了樓就圈到了客戶(hù)，沒(méi)有很好的內容和服務(wù)，這些都不會(huì )帶來(lái)真實(shí)的收入�！秉S晶生說(shuō)。這也是田溯寧的軟肋。
小網(wǎng)通風(fēng)格將隨主變？
田溯寧在接手網(wǎng)通國際和網(wǎng)通南方后，他的管理風(fēng)格和經(jīng)驗也同樣受到考驗。
“傳統電信運用商其實(shí)是一個(gè)很封閉的圈子，要想介入并非那么簡(jiǎn)單�！蓖蹯蠙嗾f(shuō)。田溯寧如果想讓小網(wǎng)通的“先進(jìn)”文化感染和影響中國電信業(yè)，不能僅僅依靠那些現成的“規則和制度”——當年他空降小網(wǎng)通的時(shí)候帶來(lái)了一整套企業(yè)管理班子：財務(wù)總監來(lái)自摩托羅拉，人事經(jīng)理來(lái)自微軟。管理層中也沒(méi)有來(lái)自股東單位的人，完全是外資企業(yè)的管理風(fēng)格。
小網(wǎng)通在近年給業(yè)內人士留下的印象是三天兩頭的改，“事實(shí)上，他們的業(yè)務(wù)還是比較少，電信運營(yíng)的經(jīng)驗也非常少。如果做網(wǎng)通南方，光有“海龜”的學(xué)歷是不管用的�！蓖蹯蠙嗾f(shuō)。
更深層的是，在短時(shí)間內，雖然張春江的大刀闊斧、富有手腕的實(shí)干性格和田溯寧充滿(mǎn)激情、重視商業(yè)規則的性格并不和拍，但是二人都明白，如果網(wǎng)通集團和小網(wǎng)通的平臺不融合成一個(gè)統一的大平臺，誰(shuí)也做不成事。
正是在妥協(xié)與整合的基礎上，網(wǎng)通出現了現在“三駕馬車(chē)”的局面，但是網(wǎng)通集團綜合部總經(jīng)理池泉國告訴中國《新聞周刊》，這種局面也只是網(wǎng)通2006年整體上市計劃中的一個(gè)過(guò)渡。
在未來(lái)的三年里，這種過(guò)渡將何種形式繼續，也許取決于田溯寧在網(wǎng)通國際和網(wǎng)通南方的表現。
稿件來(lái)源：中國《新聞周刊》作者王晨波 劉育英
