一場(chǎng)新能源汽車(chē)冒險之旅，再次把江淮汽車(chē)推到風(fēng)口浪尖。11年來(lái)，江淮汽車(chē)經(jīng)歷過(guò)數次看似冒險的華麗轉身。從底盤(pán)龍頭企業(yè)轉戰MPV市場(chǎng)；在MPV市場(chǎng)獲取豐厚收益后，又“一意孤行”擴展至乘用車(chē)領(lǐng)域；三年后，憑借同悅、和悅的成功，江淮汽車(chē)乘用車(chē)項目開(kāi)始盈利�！笆�二五”期間，江淮汽車(chē)將如何解答外界的質(zhì)疑，能否重演昔日不敗的戰略轉型紀錄？為此，《上海證券報》記者采訪(fǎng)了江淮汽車(chē)董事長(cháng)左延安。

　　　上海證券報：在中國汽車(chē)企業(yè)中，江淮汽車(chē)是一家高速發(fā)展的企業(yè)。1990年，江淮汽車(chē)年產(chǎn)汽車(chē)954臺、銷(xiāo)售收入不足3000萬(wàn)元、虧損400萬(wàn)元，2010年上半年營(yíng)業(yè)收入161.60億元，凈利潤68 4.78億元。但這也帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，隨著(zhù)江淮汽車(chē)的資產(chǎn)規模越來(lái)越大，江淮汽車(chē)鋪的攤子也將越來(lái)越多，公司資金是否充足？

　　左延安：江淮汽車(chē)是一個(gè)地方國有汽車(chē)企業(yè)，我們對資源更為珍稀，更注重在正確的時(shí)間做正確的事，在有限的時(shí)間做有用的事。正因為這樣，“十一五”期間，江淮汽車(chē)將重點(diǎn)放在戰略布局上，即沿著(zhù)商用車(chē)、乘用車(chē)兩翼展開(kāi)，初步形成綜合性汽車(chē)企業(yè)的雛形；“十二五”期間，江淮汽車(chē)將實(shí)現戰略突破，進(jìn)行有舍有取地資本結構調整，以實(shí)現最優(yōu)資源配置。比如，在新業(yè)務(wù)拓展上，新能源汽車(chē)等將成為公司未來(lái)的發(fā)展方向。

　　上海證券報：主要體現在什么方面？

　　左延安：率先從中重卡項目開(kāi)始，從獨資經(jīng)營(yíng)中重卡轉向合資。江淮汽車(chē)和NC2 Global LLC（美國卡特彼勒及納威司達的合資公司）成立中外合資企業(yè)，生產(chǎn)中重卡、發(fā)動(dòng)機等核心零部件，雙方對等持股。這是基于對中國甚至全球中重卡市場(chǎng)趨勢、產(chǎn)能、江淮資源配置能力的判斷的基礎上，做出的以退為進(jìn)舍的戰略決策。

　　從嚴格意義上講，這是國際經(jīng)濟技術(shù)合作而不是單純的合資。江淮汽車(chē)既保留了品牌、獲得了技術(shù)，又得到了足夠的發(fā)展資金。

　　上海證券報：剛在乘用車(chē)市場(chǎng)站穩腳跟，為何江淮汽車(chē)如此急于進(jìn)入新能源汽車(chē)市場(chǎng)？且迅速拋出300億元的江淮正道汽車(chē)項目？

　　左延安：抓住新能源汽車(chē)，就抓住了歷史機遇。在充分考慮江淮汽車(chē)的資金實(shí)力和自身資源的基礎上，我們在十一五期間做了充分調研，全面研究政策、世界前沿技術(shù)、大企業(yè)集團公司在新能源領(lǐng)域的發(fā)力情況，最終選擇了電動(dòng)汽車(chē)為突破點(diǎn)。這一技術(shù)路線(xiàn)的選擇，有利于將有限的資源聚焦于這一路線(xiàn)，不至于浪費資源。此外，我們制訂了三步并兩步走的策略。第一步，整合全球資源先做出產(chǎn)品，和正道汽車(chē)的合資就是本著(zhù)這一原則；第二步，在電機、電控等核心技術(shù)，核心零部件成本滿(mǎn)足產(chǎn)業(yè)化要求。第三步，在推進(jìn)策略上保證資源投入，一定階段通過(guò)合作可以取得江淮不具備的資源，比如設立新能源汽車(chē)研究院，合資合作等。記者 吳瓊