“我曾經(jīng)在歐洲留學(xué)，后來(lái)歸國工作，在一家海水淡化公司工作了10年，做到了公司的中國區總裁，但我發(fā)現，華人海歸做到中國區總裁后再向上發(fā)展就需要付出更多努力，歐洲人就不存在這種情況。為了尋求更好的發(fā)展，我是離開(kāi)跨國企業(yè)去私人企業(yè)，還是繼續堅持？”在10月28日開(kāi)幕的歐美同學(xué)2007北京論壇暨第四屆中國留學(xué)人員回國創(chuàng )業(yè)發(fā)展與交流大會(huì )上，一位海歸向與會(huì )者拋出了自己的疑問(wèn)。
羅盛咨詢(xún)大中華區董事總經(jīng)理程原女士建議這位海歸還是堅持留在跨國公司里，“跨國公司所能提供的平臺不是私人企業(yè)可以比擬的，而且私營(yíng)企業(yè)的領(lǐng)導風(fēng)格、企業(yè)環(huán)境等因素也是不可確定的，這對個(gè)人的發(fā)展很不利�！彼f(shuō)。
根據咨詢(xún)公司麥肯錫對全球5500名企業(yè)高層調查顯示，亞太地區的大企業(yè)當中，有71%的受調查者認為印度是重要的人才供應地，全世界范圍內持相同觀(guān)點(diǎn)的企業(yè)高層管理人員占到總調查對象的58%；同時(shí)，所有接受調查的大型企業(yè)管理高層中只有48%的人認為中國是重要的人才供應地，甚至有35%的人認為中國根本不是重要的人才供應地。程原認為，正是這種原因，造成了海歸成為跨國企業(yè)的中國區總裁相對容易，但要想成長(cháng)為亞太區總裁就很困難。
程原例舉了一個(gè)華人企業(yè)家的例子來(lái)說(shuō)明文化的認同非常重要。一位資產(chǎn)做到80億元人民幣的華人企業(yè)家與程原合作招聘人才，他希望自己公司的中國區總裁，甚至全球CEO最好都由中國的海歸來(lái)?yè)�，程原說(shuō)，“問(wèn)其原因，這位董事長(cháng)只說(shuō)了一句話(huà)：我們都是中國人�！�
北京正略鈞策投資咨詢(xún)有限公司總裁趙民也認為，跨國企業(yè)的中國區一般稱(chēng)為“大中國區”，包括大陸和港澳臺地區，這些地區同根同源，對領(lǐng)導者能力的要求相對簡(jiǎn)單，所以中國的海歸當總裁也能夠業(yè)績(jì)很突出�！半x開(kāi)中國，東北亞的韓國、日本是一種文化，他們更注重品質(zhì)，而東南亞屬于熱帶地區，對工作的節奏和時(shí)間要求不一樣，這對管理者能力的要求是有很大差別的，管理者不僅要有融合多文化的能力，更多的是要學(xué)會(huì )和外國人相處，你要學(xué)會(huì )和外國下屬相處，學(xué)會(huì )管理外國人，在中國做總經(jīng)理一般沒(méi)有這種經(jīng)驗�！壁w民說(shuō)。
“我從德國留學(xué)回國，在一家德國公司從亞太區總監降為中國區總經(jīng)理，因為德國總公司認為由于歷史原因，中國人和日本人都不能領(lǐng)導對方，所以就讓新加坡人或澳大利亞人做亞太區總裁，如果我想去其他企業(yè)應聘亞太區總裁的位置，我應該具備哪些素質(zhì)呢？”另一位海歸也表達了疑惑。
在趙民看來(lái)，做一個(gè)成功的亞太區總裁還需要具備良好的溝通力和協(xié)調力，這樣才能整合資源。他認為，亞太區總裁應該具備從總部獲得資源的能力，還能夠和總部的研發(fā)、采購、人力資源、財務(wù)等方面及時(shí)溝通，包括和總部的高級副總裁的合作和溝通，“取得信任的技巧很重要，包括一些小事情，像打電話(huà)的時(shí)間，寫(xiě)電子郵件的技巧等。中國的海歸可能更多的是一種實(shí)干家，屬于操作型人才，靠業(yè)績(jì)打拼上來(lái)的，企業(yè)也需要政治性人才，這樣企業(yè)才能有凝聚力”。趙民認為，中國區的營(yíng)業(yè)額可能只是公司全球營(yíng)業(yè)額的10%，但亞太區就可能占30%，因此，跨國公司選擇亞太區總裁時(shí)會(huì )更加全面地衡量一個(gè)人。
從中國區總裁升到亞太區總裁也要做好心理準備。趙民表示，“到了亞太區，主要競爭對手就變了，要和其他國際化公司競爭，企業(yè)需要戰略性的規劃，執行力的要求更高了，各項工作都很清晰，對領(lǐng)導者的能力會(huì )有更大的挑戰�！�(陶濤）
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