中新網(wǎng)12月3日電 人民日報海外版今天在頭版刊載海爾集團首席執行官張瑞敏的文章。張瑞敏認為，中國不能沒(méi)有世界名牌，這不是爭論的問(wèn)題，而是必須的問(wèn)題！但是，中國企業(yè)也不能都做世界名牌，因為大多數企業(yè)靠的還是勞動(dòng)成本低廉的優(yōu)勢。
張瑞敏指出，從國家發(fā)展角度看，人均GDP達到一定規模的時(shí)候，如果沒(méi)有與之匹配的世界名牌，就不可能持續發(fā)展。因為，名牌代表一種資源。對企業(yè)來(lái)說(shuō)需要三方面的資源：研發(fā)資源、制造資源和流通資源。把它比喻成一個(gè)人，研發(fā)資源相當于腦袋，制造資源相當于軀干，流通資源相當于四肢，如果一個(gè)企業(yè)只專(zhuān)注于低成本的加工制造而不去創(chuàng )名牌，那就像一個(gè)人只有軀干而沒(méi)有腦袋和四肢，很難想象如何持續發(fā)展。
他認為，無(wú)論對哪一類(lèi)企業(yè)，有一點(diǎn)是共同的，那就是中國企業(yè)必須有創(chuàng )世界名牌的創(chuàng )新精神。比如，世界排名第一的電機廠(chǎng)商美國艾默生公司給我們提供的電機不可能便宜，那為什么不采用國內的更便宜的電機呢？很簡(jiǎn)單，艾默生有創(chuàng )新能力，可以根據我們產(chǎn)品整機的要求設計配套最好的電機，提高產(chǎn)品的競爭力。
他說(shuō)到自己以前的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“國門(mén)之內無(wú)名牌”。當時(shí)曾招致很多質(zhì)疑。他認為，現在從全球化的角度看，的確如此。比如我們在國內獲得名牌有一個(gè)很重要的前提，就是改革開(kāi)放的外部條件創(chuàng )造了一個(gè)非常大的市場(chǎng)空間，同時(shí)，在國內創(chuàng )名牌的法寶是質(zhì)量和服務(wù)，因為，其它企業(yè)不能在這兩方面做得更好，我們做到了，而且持續做了下來(lái)，在老百姓心目中留下了不可替代的地位，這就是名牌。但這個(gè)優(yōu)勢拿到國際市場(chǎng)上去只是一個(gè)必要條件，而不是充分條件。就像要到奧運會(huì )上參加比賽，質(zhì)量和服務(wù)是“及格線(xiàn)”，卻不一定能拿到名次。我現在思考的是，海爾現在真正面對著(zhù)切切實(shí)實(shí)的一道“坎”：國內名牌如何轉化到國際名牌？這是從量變到質(zhì)變的非常艱苦的一件事！
張瑞敏對海爾在海外市場(chǎng)15年打拼的“創(chuàng )世界名牌之旅”概括說(shuō)：走出去、走進(jìn)去、走上去。
走出去指的是進(jìn)入主流市場(chǎng)。首先攻破主流發(fā)達國家市場(chǎng)，通過(guò)“與高手過(guò)招”全面提高企業(yè)競爭力。
走進(jìn)去指的是進(jìn)入主流市場(chǎng)的主流渠道銷(xiāo)售主流產(chǎn)品。目前，海爾已全面進(jìn)入歐、美、日市場(chǎng)的主流渠道，但銷(xiāo)售的產(chǎn)品還不完全是主流產(chǎn)品。
走上去指的是創(chuàng )出本土化的名牌，這方面還有很大差距。張瑞敏打了一個(gè)比喻說(shuō)：“三步走了一步半”。
張瑞敏并介紹了海爾國際化下一個(gè)“一步半”的設想。海爾正在把已在內部驗證的SBU管理推向海外經(jīng)理人。海爾在世界各地聘用了大量的當地經(jīng)理人，他們個(gè)人素質(zhì)非常高，但如何把他們身上不同的文化整合到一起是最大的挑戰。張瑞敏說(shuō)，SBU管理的核心思想是每個(gè)人對市場(chǎng)負責，變成經(jīng)營(yíng)的主體。海外經(jīng)理人文化整合的目的也是讓每個(gè)人為企業(yè)創(chuàng )造有價(jià)值的訂單。創(chuàng )造調動(dòng)海外經(jīng)理人積極性的機制，才能創(chuàng )造本土化的品牌。
