發(fā)表評論 經(jīng)過(guò)多年的痛苦煎熬后，福特公司終于不得不脫手賤賣(mài)了捷豹和陸虎——兩個(gè)曾讓英國人自豪和榮耀的品牌卻使癡情的福特蒙羞。鮮為人知的是，福特收購捷豹和陸虎的時(shí)間與本田公司登陸不列顛島的時(shí)間非常接近，而結局卻大相徑庭——現在，本田(英國)制造公司已是英國第4大乘用車(chē)公司。
亨利·福特說(shuō)過(guò): “歷史是一堆廢話(huà)�！北M管如此，對歷史的事后諸葛式探究或許還是能讓我們更加接近他創(chuàng )立的公司成敗背后的邏輯。
一頭被圈養多年的豹子
福特分別于1989年和2000年收購捷豹和陸虎。在掏了52億美元的收購費用并輸入40多億美元“新鮮血液”之后，陸虎實(shí)現了贏(yíng)利(2007年陸虎利潤為15億美元)，而捷豹卻依舊一副弱不禁風(fēng)的病態(tài)模樣。據估計，過(guò)去18年捷豹和陸虎大約虧損了100億美元。
應該說(shuō)，福特的初衷無(wú)可指責。面對著(zhù)普通汽車(chē)越來(lái)越薄的利潤率，在生產(chǎn)靈活性及成本控制方面均不如日本汽車(chē)企業(yè)的福特，自然而然地把未來(lái)的希望寄托在豪華車(chē)業(yè)務(wù)上。美國不僅是捷豹的最大市場(chǎng)，也是全球最大的豪華車(chē)市場(chǎng)。因此，收購捷豹和陸虎在邏輯上是合理的。問(wèn)題在于，合理的未必是明智的。
像許許多多不幸的并購案一樣，福特犯下了過(guò)于樂(lè )觀(guān)的錯誤。它低估了問(wèn)題的嚴重程度，尤其是捷豹。一位福特前主管在看了捷豹位于英國中部的考文垂工廠(chǎng)后曾略帶譏諷地說(shuō)，這是他在前蘇聯(lián)之外見(jiàn)過(guò)的最糟糕的汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)。
捷豹的名稱(chēng)于1935年開(kāi)始使用。1960年代，捷豹曾輝煌一時(shí)。1960年，捷豹還曾經(jīng)收購戴姆勒公司。1968年，捷豹與雷蘭公司(Leyland)合并，組建了英國最大的汽車(chē)公司。然而到福特公司接手時(shí)，捷豹早已因設備陳舊、效率低下、人浮于事而失去了行動(dòng)的敏捷。當時(shí)捷豹共有4家工廠(chǎng)，員工數量超過(guò)12000人，而年銷(xiāo)量最多時(shí)也僅僅12.5萬(wàn)輛。捷豹如同一頭被圈養多年的豹子，不僅完全喪失野性的剛烈，連皮毛都已變得黯無(wú)光澤。
捷豹的最大問(wèn)題是產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率不斷下降。到2006年，捷豹平均每位工人每年只能生產(chǎn)16輛車(chē)，而在與雷蘭公司合并時(shí)期則更低——平均只達到1.3輛/人/年。盡管豪華車(chē)產(chǎn)量與普通車(chē)產(chǎn)量并無(wú)可比性，但這樣的產(chǎn)量無(wú)疑仍然過(guò)低。
與福特通過(guò)收購打入英國豪華車(chē)市場(chǎng)不同，本田汽車(chē)公司采取在英國建廠(chǎng)生產(chǎn)的做法。本田在英國的兩個(gè)生產(chǎn)廠(chǎng)位于英國威爾特郡的斯溫頓，分別于1992年和2001年投產(chǎn)。本田斯溫頓廠(chǎng)區面積達150萬(wàn)平方米。以前這里曾是機場(chǎng)和飛機生產(chǎn)廠(chǎng)，1985年被本田買(mǎi)下。最初，本田在這里建了一個(gè)交付前檢測設施，對羅孚公司給本田貼牌生產(chǎn)的汽車(chē)進(jìn)行檢測。后來(lái)本田又建了一個(gè)發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)。目前，斯溫頓兩個(gè)本田生產(chǎn)廠(chǎng)年產(chǎn)量約為20萬(wàn)輛左右(最高可達25萬(wàn)輛)，其中約75%出口，其余在英國銷(xiāo)售。發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)年產(chǎn)發(fā)動(dòng)機約18萬(wàn)臺。
盡管產(chǎn)量遠遠超過(guò)捷豹，但本田在這三個(gè)廠(chǎng)的員工卻僅相當于捷豹裁員前的1/3。在收購捷豹后，福特才真正意識到捷豹的效率差距。然而木已成舟，除了硬著(zhù)頭皮之外，福特已別無(wú)選擇。
事后看來(lái)，福特當時(shí)的措施過(guò)于優(yōu)柔寡斷。這既有福特自身因素，也有來(lái)自外部的制約。從福特方面來(lái)說(shuō)，最初它還是希望通過(guò)對現有工廠(chǎng)的改造提高捷豹產(chǎn)能，而英國勞工政策方面的制約也造成了福特騰挪困難的局面。
福特圍繞三個(gè)基本問(wèn)題制定了嚴格的目標：對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行持續改進(jìn)；提高生產(chǎn)效率；增強新車(chē)型吸引力。為了提高效率，在并入福特兩年之后，即1991年，捷豹裁員4100人，仍保留8000名雇員。2000年，捷豹的一個(gè)工廠(chǎng)被關(guān)閉，相關(guān)生產(chǎn)被正式轉移到福特原來(lái)在英國的黑爾伍德工廠(chǎng)。這座工廠(chǎng)最早于1960年代初由福特汽車(chē)公司興建，1963年3月投產(chǎn)，因此也是一座老廠(chǎng)。按照福特的設想，黑爾伍德廠(chǎng)的產(chǎn)能至少能達到年產(chǎn)10萬(wàn)輛。
然而，難度超出了福特的想象。2004年第二季度，福特豪華車(chē)事業(yè)部虧損3.62億美元，其中僅捷豹就虧損了1.78億美元。福特不得不再次痛下決心。2004年9月，福特宣布準備關(guān)閉捷豹在考文垂市的布朗斯·萊恩(Browns Lane)生產(chǎn)廠(chǎng)，裁員1100人，相關(guān)的裝配工作轉移到捷豹位于伯明翰附近的卡斯特·布隆維奇廠(chǎng)。
關(guān)閉布朗斯·萊恩廠(chǎng)還有另外的原因。該廠(chǎng)缺乏某些重要的配備設施(如沒(méi)有噴漆車(chē)間)，而且生產(chǎn)效率低下，2000名員工每年僅生產(chǎn)25000輛車(chē)，每周只開(kāi)工3天。
相比之下，本田在生產(chǎn)方面明顯勝過(guò)一籌。本田斯溫頓廠(chǎng)是一體化生產(chǎn)廠(chǎng)，從發(fā)動(dòng)機鑄造和組裝、車(chē)身面板的壓制、車(chē)身裝配、噴漆，到成品車(chē)的組裝及最終的試車(chē)，完全都可以在斯溫頓完成。目前，斯溫頓廠(chǎng)已采用本田的最新生產(chǎn)系統，大量使用機器人以加快生產(chǎn)速度。此外，斯溫頓發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)還是英國唯一能在同一條生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)汽油和柴油發(fā)動(dòng)機的工廠(chǎng)。
當然，不可否認，多年苦心改造之下，捷豹也取得了一定成效。據捷豹一位前經(jīng)理說(shuō)，福特收購3年后，捷豹的生產(chǎn)率提高了35%�，F在，黑爾伍德廠(chǎng)既可生產(chǎn)陸虎也可生產(chǎn)捷豹，捷豹和陸虎還共享某些部件甚至動(dòng)力傳動(dòng)系統。不過(guò)，這名經(jīng)理也承認，在生產(chǎn)效率方面，捷豹與德國豪華車(chē)廠(chǎng)相比還相去甚遠，更不用說(shuō)與日本汽車(chē)公司相比了。
品牌迷幻的后果
福特最初的設想是通過(guò)提高捷豹的銷(xiāo)量和加強成本控制實(shí)現贏(yíng)利。非常不幸，福特的收購時(shí)機正逢美英豪華車(chē)市場(chǎng)衰退。1988年，也就是銷(xiāo)售最好的一年，捷豹在美國賣(mài)出了4.9萬(wàn)輛，1990年降至4.27萬(wàn)輛，第二年更下滑到2.56萬(wàn)輛。2007年捷豹在美國的銷(xiāo)量降到歷史最低點(diǎn)——15683輛。而按照福特制定的目標，捷豹的年銷(xiāo)量要達到20萬(wàn)輛，從而趕上奧迪、寶馬和奔馳�，F實(shí)真是跟福特開(kāi)了個(gè)殘酷的玩笑。
福特收購捷豹和陸虎主要是看中二者的品牌。但這一點(diǎn)一直備受爭議。盡管捷豹是英國老牌，在部分消費群中有一定號召力。不過(guò)正如日不落帝國的米字旗一樣，捷豹的輝煌早已成為懷舊者的追憶。
1950年代，捷豹曾因其獨特的設計風(fēng)格而深受喜愛(ài)。后來(lái)由于質(zhì)量不斷下滑，捷豹的品牌形象受到嚴重損害。福特所迷戀只不過(guò)是捷豹的舊日幻影——那個(gè)已經(jīng)變成歷史符號的高點(diǎn)。陸虎的情況與此類(lèi)似。陸虎生產(chǎn)了最早的民用全地形效用車(chē)，曾被視為世界級的豪華SUV，其旗艦式汽車(chē)“陸虎攬勝”甚至成為汽車(chē)行業(yè)的標準。像捷豹一樣，陸虎的形象也因質(zhì)量和其他問(wèn)題而大幅下降。1970年代，豐田的陸地巡洋艦超過(guò)了陸虎，陸虎的衰落從此開(kāi)始。在英國，隨著(zhù)便宜的日本車(chē)的出現，陸虎也失去了農民的喜愛(ài)。以前的大品牌已經(jīng)淪為小品牌，就像被爆炒過(guò)的題材股一樣，只受到有戀舊情結的股民的賞識和象征性持有。
捷豹的一大問(wèn)題是沒(méi)有足夠多的市場(chǎng)忠誠者。福特原打算保留捷豹和陸虎的品牌，并通過(guò)強化內部管理以實(shí)現二者的振興。它一直試圖走豪華車(chē)大眾化的道路。2001年，捷豹推出入門(mén)級的X-Type轎車(chē)。這款車(chē)的市場(chǎng)售價(jià)不足3萬(wàn)美元，在黑爾伍德工廠(chǎng)生產(chǎn)。但 X-Type卻以失敗告終。盡管它擁有傳統的捷豹風(fēng)格、豪華的配置以及有競爭力的價(jià)格，但仍無(wú)法實(shí)現預期銷(xiāo)量。這款車(chē)以福特蒙迪歐(Mondeo)為藍本，因此也有人批評它是一款歐洲的福特車(chē)，失去了捷豹特色。新車(chē)型的失敗讓本就少得可憐的消費群的忠誠度快速下降，到2005年，捷豹的忠誠度已由前幾年的85%劇降至38%。
捷豹定于2009年推出新款車(chē)XJ。這款車(chē)將回歸豪華車(chē)的傳統，以避免遭到X-type那樣的命運。將捷豹的失敗歸咎于豪華車(chē)大眾化策略無(wú)疑有失偏頗。寶馬公司也正在推行這種戰略，但迄今寶馬還算是比較成功的。
顯然，捷豹已經(jīng)進(jìn)入一種死鎖狀態(tài)：一方面，質(zhì)量下滑導致品牌受傷害，而品牌問(wèn)題又反過(guò)來(lái)阻礙了質(zhì)量的改進(jìn)及產(chǎn)量的提高……捷豹也認識到了自身存在的問(wèn)題，采取了許多措施來(lái)改善品牌形象和提高質(zhì)量，而且一度有明顯成效。2005年，捷豹的黑爾伍德廠(chǎng)還獲得了JD Powe歐洲區的質(zhì)量金獎。
但是，要從原來(lái)的“死鎖”狀態(tài)擺脫出來(lái)談何容易。正如黃仁宇在《萬(wàn)歷十五年》中描述的明王朝末期那種“死鎖”狀態(tài)一樣，任何人力都無(wú)法改變——“在這個(gè)時(shí)候，皇帝的勵精圖治或者宴安耽樂(lè )，首輔的獨裁或調和，高級將領(lǐng)的富于創(chuàng )造和習于茍安，文官的廉潔奉公或者貪污舞弊，思想家的絕對進(jìn)步或者絕對保守，最后的結果，都是無(wú)分善惡，統統不能在事業(yè)上取得有意義的發(fā)展”。捷豹的情況雖不致如此，但十幾年的虧損無(wú)疑已經(jīng)證明——任何溫和的改良都無(wú)法打破枷鎖了。
裁員的無(wú)形成本
對于捷豹，福特開(kāi)始顯然有著(zhù)長(cháng)期作戰的心理準備。一位捷豹負責人曾說(shuō)：“我在福特的老板說(shuō)，我們用了近40年時(shí)間才從收購林肯汽車(chē)公司中得到回報�！碑斎�，福特未必真的希望等待幾十年時(shí)間，不過(guò)，它確實(shí)明白自己面對的麻煩非朝夕即能解決。
按照福特最初制定的目標，到2000年捷豹的年產(chǎn)量要超過(guò)15萬(wàn)輛，后來(lái)又將目標降至10萬(wàn)輛。除了高昂的制造成本之外，勞工關(guān)系也是一個(gè)阻礙。福特剛入主時(shí)，捷豹的工作制度非常落后，比如實(shí)行嚴格的工作分類(lèi)制以及計件工資制。在實(shí)行計件工資制的條件下，工人們只要完成任務(wù)定額就可以提前下班。數量是第一的，質(zhì)量退居第二。福特入主后，捷豹管理團隊與工會(huì )達成協(xié)議，廢除了舊的工資制度。但似乎也僅此而已。
相比之下，本田顯得更為靈活。本田在英國共有4000名員工，其中3500人是生產(chǎn)線(xiàn)員工。它從日本派出了大約80名日本籍工程師，主要擔負技術(shù)轉移的角色。除此之外，本田還有400名臨時(shí)員工。這些臨時(shí)員工只在增加產(chǎn)量需要或填補正式員工休病假才工作，而且80%都住在斯溫頓周邊不到50公里的地方。斯溫頓廠(chǎng)每周五個(gè)工作日，全年約237個(gè)工作日，工人每周工作37個(gè)小時(shí)。在每年暑假和圣誕節期間，該廠(chǎng)都徹底停工。
現在，本田(英國)公司日產(chǎn)量為870輛。共分成3個(gè)生產(chǎn)單位。汽車(chē)一廠(chǎng)生產(chǎn)本田CR-V4x4和思域5門(mén)車(chē)輛等，約有2220名員工，每天2班，日產(chǎn)600輛車(chē)；汽車(chē)二廠(chǎng)有700名員工，每日可生產(chǎn)270輛思域5門(mén)車(chē)，只有一班，從早上7點(diǎn)到下午3點(diǎn)半或早8點(diǎn)到下午4點(diǎn)半(本田采取這種靈活的上班時(shí)間是為了減少當地道路交通高峰期的交通流量)；第3個(gè)廠(chǎng)是發(fā)動(dòng)機廠(chǎng)，日產(chǎn)發(fā)動(dòng)機1000臺。
靈活的生產(chǎn)和用工制度不僅使本田有效地避免了大規模裁員，也避免了對士氣的傷害。在捷豹，為了控制成本和提高生產(chǎn)效率，福特采取了包括強制裁員、提前退休和自愿離職等多種方式以削減員額。不過(guò)由于勞資關(guān)系沒(méi)有處理好，雖然有形的人力成本下降了，企業(yè)運營(yíng)的阻力也在無(wú)形中增加。最突出的就是消極怠工現象。2001年，捷豹考文垂廠(chǎng)就發(fā)生了這么一件事。當時(shí)，捷豹為英國女王生產(chǎn)一輛座駕，在最終檢查時(shí)，有關(guān)人員發(fā)現，工人在車(chē)身空腔內塞了一堆色情雜志，并在座位面板背后噴了一個(gè)納粹萬(wàn)字符。盡管這起怠工事件最終并沒(méi)有給捷豹造成嚴重后果，但我們也能從中看出某些問(wèn)題。早期英國汽車(chē)業(yè)的生產(chǎn)線(xiàn)工人怠工現象時(shí)有發(fā)生，后來(lái)已基本銷(xiāo)聲匿跡。因此，怠工在捷豹的死灰復燃自然很耐人尋味。福特入主后，某些制度漏洞也助長(cháng)了對質(zhì)量不負責任的態(tài)度。一位退休工人說(shuō)，任何在生產(chǎn)中有損壞的汽車(chē)會(huì )被撤下線(xiàn)以便進(jìn)行修補，由于修補工作被看作加班，可以享受3倍工資，因此工人們大都希望能多一些此類(lèi)“瑕疵車(chē)”。
相對和諧的勞資關(guān)系以及員工對持續改進(jìn)技能的掌握，其實(shí)是豐田和本田取得成功的最重要因素。本田(英國)公司工人的工資并不算太高(其4000名員工的平均年薪在20000英鎊以下)，但員工忠誠度卻很高。2004年底，在福特宣布關(guān)閉捷豹考文垂廠(chǎng)之后，勞資雙方的沖突達到了頂峰。這其中當然不能完全歸咎于福特，但一些經(jīng)理們指出，在重組捷豹過(guò)程中，如果福特能讓員工更多了解和理解管理層的意圖，并充分調動(dòng)員工的積極性，讓他們有效參與工廠(chǎng)的合理化調整過(guò)程，捷豹可能會(huì )是另外一種結局。
員工缺乏對必要的持續改進(jìn)技能的掌握，也是捷豹及陸虎生產(chǎn)率提高緩慢的重要原因之一。早在幾年前，福特已經(jīng)意識到這一點(diǎn)。2004年，福特對陸虎與顧客、合作伙伴、供應商尤其是員工關(guān)系進(jìn)行了一次評估，并提出要在5年內達到世界級標準。過(guò)去幾年，陸虎采取了諸多措施，鼓勵員工拋棄常規的工作行為，并向生產(chǎn)線(xiàn)員工提供機會(huì )讓他們學(xué)習更多的改進(jìn)技巧及如何將這些技巧應用到工作中。據悉，陸虎正在與英國一家大學(xué)進(jìn)行合作，對員工進(jìn)行改進(jìn)技能等方面的培訓。其最終目的是培養一批有動(dòng)力的、積極的和有技能的員工，進(jìn)而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。
人的因素是打破“死鎖”狀態(tài)的最重要因素。遺憾的是，福特沒(méi)有等到那一天。在支付大約6億美元的退休金負債后，它終于得以脫身。對于我國眾多試圖通過(guò)收購國外品牌進(jìn)行國際擴張的企業(yè)來(lái)說(shuō)，福特在捷豹身上的教訓很值得深思。 (龔偉同)
相 關(guān) 報 道
|
圖片報道 |
更多>> |
|
