黃光裕第一大股東地位短期內得到保全、陳曉及國美高管一行人繼續留任——9月28日國美特別股東大會(huì )以一種近似折中的結局，給這場(chǎng)沸沸揚揚的控制權之戰畫(huà)上了一個(gè)短暫的休止符。

　　國美之爭給今后留下許多看點(diǎn)：大股東和小股東之爭、創(chuàng )始股東和財務(wù)投資者之爭、大股東和管理層之爭、諸多小股東和其他機構投資者之爭。

　　關(guān)鍵詞一：“交錯結構階段”

　　“這不是陳黃之爭、股權之爭、利益之爭，而是一場(chǎng)控制權之爭�！�8月23日2010年國美中報發(fā)布會(huì )上，國美現任董事會(huì )主席陳曉就曾指出，黃光裕希望以單一股東意志來(lái)決定公司的命運。

　　黃方面發(fā)言人很快對此進(jìn)行了回應，他稱(chēng)，創(chuàng )始股東舉動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)都是立足于國美長(cháng)遠利益。真正覬覦控制權的正是陳曉本人。

　　真相永遠比想象的復雜得多。曾經(jīng)參與國美早期戰略規劃的和君創(chuàng )業(yè)總裁李肅對《中國經(jīng)營(yíng)報》記者透露，事實(shí)上，黃光裕對國美的家族化管理早有反思，從2005年開(kāi)始，其更是嘗試使國美走上一條職業(yè)化管理的現代企業(yè)之路。

　　“比如，他不僅重用了一批跟隨創(chuàng )業(yè)的舊部，而且聘請了陳曉出任公司總裁�！�

　　“最適合的總裁人選”——這是黃對于陳的最高評價(jià)和稱(chēng)謂。黃看中的是陳曉對產(chǎn)業(yè)的熟稔、專(zhuān)業(yè)能力，以及創(chuàng )業(yè)者背景。

　　但黃光裕主觀(guān)上的“去黃”意圖和客觀(guān)上的實(shí)施效果顯然出現了一些偏差。事實(shí)上，由于黃強勢專(zhuān)斷的個(gè)人作風(fēng)，以及長(cháng)期以來(lái)國美家族制的企業(yè)控制與管理模式，國美內部職業(yè)經(jīng)理人在此后相當一段時(shí)間里，依舊處于一種不對稱(chēng)的委托代理關(guān)系中。

　　“我們充當的就是一個(gè)執行者�！眹�美某副總裁對本報記者回憶起當時(shí)情景依然印象深刻。他說(shuō)，公司管理層開(kāi)會(huì )基本就是黃“一言堂”，很少有反對聲音。

　　中國社會(huì )科學(xué)院世界經(jīng)濟與政治所研究員、公司治理中心主任魯桐認為，這是家族企業(yè)從人治到法治結構轉型過(guò)程中必經(jīng)的一個(gè)階段，即“交錯結構階段”。

　　她稱(chēng)，在該階段，由于公司規模的擴大和業(yè)務(wù)的擴張，決策和管理的復雜性大大提高，為了適應企業(yè)新的發(fā)展要求，“老板”往往主動(dòng)引入非家族職業(yè)經(jīng)理人協(xié)助管理企業(yè)。但“老板”一定時(shí)期內還習慣于按公司初創(chuàng )時(shí)期的經(jīng)驗來(lái)思考和解決企業(yè)所面臨的新問(wèn)題。

　　黃的突然出事，徹底改變了既定軌跡。2008年底，陳曉主掌國美。陳的謙和風(fēng)格和黃的凌厲形成了鮮明的對比�！罢�體來(lái)說(shuō)，我們更民主了，在重大的事件上，大家共同討論集體決策�！鼻笆鰢�美副總裁坦言。

　　此后，陳曉“趁熱打鐵”地進(jìn)行了國美史上第一次股權激勵，惠及國美內部近105人。此舉被外界解讀為陳曉“籠絡(luò )、綁定”管理層的關(guān)鍵之舉;再之后，私募基金貝恩資本進(jìn)入國美，國美的董事會(huì )結構趨向多元化。

　　魯桐認為，目前國美正在由原來(lái)黃光裕主導的一元化的董事會(huì )，開(kāi)始向二元化的董事會(huì )結構轉變。創(chuàng )業(yè)者的絕對權威受到挑戰，爭奪控制權是不可避免的。

　　關(guān)鍵詞二：特殊性和復雜性

　　國美事件有其特殊之處和復雜之處。

　　國美并不是一家嚴格意義上的上市公司。在黃出事之前，國美的控制權牢牢掌握在其強勢的創(chuàng )始人黃光裕手中。

　　而曾經(jīng)“一人之下、萬(wàn)人之上”的陳曉也不是一個(gè)純粹意義上的職業(yè)經(jīng)理人。2006年國美并購永樂(lè )，原永樂(lè )創(chuàng )始人陳曉以國美總裁身份空降進(jìn)入國美。