從徐工事件到娃哈哈風(fēng)波，跨國巨頭近兩年在中國市場(chǎng)頻頻引發(fā)爭議。而梳理每一個(gè)事件，我們都會(huì )發(fā)現似乎今天所有的變局早在布局階段就初露端倪，早在出手的那一刻跨國巨頭就已經(jīng)算計好了未來(lái)的變招。
本土企業(yè)家宗慶后在聲明，外資總裁范易謀也在聲明——進(jìn)入7月，達能和娃哈哈的爭吵越來(lái)越像一場(chǎng)《羅生門(mén)》的故事，所有人都在自說(shuō)自話(huà)，所有人都認定自己是對的。
在這一戲劇般發(fā)展的事件之外，另一個(gè)事實(shí)也許更值得人們去關(guān)注：去年在全球市場(chǎng)贏(yíng)利超過(guò)100億人民幣的達能集團，目前已持有大量中國飲料企業(yè)的股權，樂(lè )百氏、蒙牛、光明、匯源這些中國城市居民耳熟能詳的飲料品牌都有達能參股。
1987年就已經(jīng)進(jìn)入中國市場(chǎng)的達能集團在20年間從來(lái)沒(méi)有停止在牛奶制品、純凈水這些它最熟悉領(lǐng)域的布局，當中國行業(yè)巨頭出現資金缺口時(shí)，達能總是及時(shí)出現搞掂股權合作事宜。
時(shí)過(guò)境遷，當初的布局很快就成了變局的前奏，絕對控股權于是便成為爭奪的重點(diǎn)。
股份——爭奪的最前沿
商人有商人的規矩，達能也好，凱雷也好，大部分跨國巨頭進(jìn)入中國市場(chǎng)都是從設立辦事處開(kāi)始，熟悉中國市場(chǎng)的規則。在管理學(xué)家看來(lái)，這是一個(gè)企業(yè)選位的階段，重要的不是經(jīng)營(yíng)實(shí)業(yè)，而是找到應對新市場(chǎng)的辦法。
以達能為例，1987年進(jìn)入中國以后，直到1994年才在上海與光明合資酸奶項目。但一旦發(fā)力，就迅速搶位。在長(cháng)三角和珠三角這兩塊中國最具經(jīng)濟活力的板塊，達能頻頻出手，娃哈哈、樂(lè )百氏、光明、梅林正廣和、深圳益力等飲料企業(yè)在2000年之前，都開(kāi)始有達能參股。2000年以后，達能又開(kāi)始向中國北方進(jìn)軍，參股匯源和蒙牛，進(jìn)一步完成了在中國市場(chǎng)的整體布局。
在進(jìn)入WTO五年后，中國很多行業(yè)都放開(kāi)了對外資持股份額的限制。而對于控股權的爭奪，正是跨國企業(yè)最擅長(cháng)的招數。像1997年前后，亞洲爆發(fā)金融危機，很多港資股份被迫轉賣(mài)，這給了跨國巨頭收購股份的好機會(huì )。達能也正是在這樣的關(guān)鍵時(shí)段，收購了原本屬于香港百富勤的股份，得到了在娃哈哈合資公司51%的絕對控股地位。
人才——布局的依托
對股權的布局是控制大方向，是爭奪行業(yè)的領(lǐng)導權。而能夠贏(yíng)得未來(lái)市場(chǎng)上的競爭，還必須在吸引人才上加大力度。尤其是從事高科技產(chǎn)業(yè)的跨國巨頭，決不僅僅視中國為巨大的消費市場(chǎng)、成本低廉的制造基地，而是更看重中國豐富的人才資源。
微軟、谷歌、諾基亞等國際知名高科技公司紛紛在中國建立企業(yè)研究院，大量吸納優(yōu)秀的人才。以微軟為例，其人才布局已完全全球化，7萬(wàn)員工有一半都來(lái)自美國之外，而營(yíng)業(yè)收入的一半也來(lái)自美國之外。在中國，微軟一直加大吸納人才的力度，要把中國研發(fā)集團打造成美國以外最大的基礎研究、技術(shù)創(chuàng )新和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的基地。據微軟亞洲研究院院長(cháng)張亞勤透露，在未來(lái)三到五年，微軟中國研發(fā)部門(mén)將達到3000名全職人員，再加上5000~6000聘約人員的規模。
類(lèi)似微軟這樣在中國爭奪人才的公司決不是少數。大量的出國培訓機會(huì )和良好的薪酬升值體系是跨國巨頭吸引人才的關(guān)鍵，而與知名大學(xué)合作也成為跨國巨頭人才計劃的重要部分。不過(guò)，隨著(zhù)中資企業(yè)競爭能力的增強，很多在外企培養出來(lái)的人才也有所回流。對于人才的爭奪，中資企業(yè)正在扳回原有的劣勢。
像2004年收購IBM的PC部門(mén)的聯(lián)想集團，迅速從競爭對手戴爾電腦挖來(lái)了不少人才，新的首席執行官阿梅里奧就來(lái)自戴爾，對老東家競爭策略的熟悉讓聯(lián)想很快在亞太市場(chǎng)有了更廣闊的天地。即使是微軟，其原總裁唐駿也被盛大集團的陳天橋挖角，成為盛大的新總裁。
中資——同樣也在拼布局
對于中資企業(yè)而言，吸引在外企中有著(zhù)成熟國際運營(yíng)經(jīng)驗的人才只是商戰布局中的一小步。困擾中國企業(yè)國際布局的不僅僅只是人才瓶頸、資金難題，還有大量的技術(shù)壁壘。對于中資企業(yè)而言，在市場(chǎng)布局上沒(méi)有什么先機，只能是從夾縫中尋找機會(huì )。
一方面，在外包生產(chǎn)、離岸支持不斷被跨國巨頭采納的情況下，很多大企業(yè)選擇出售部分業(yè)務(wù)環(huán)節，這就給了中國企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上游進(jìn)軍的機會(huì )。這樣的機會(huì )，不僅僅屬于聯(lián)想、TCL這樣有著(zhù)一定規模的企業(yè)，很多中資小企業(yè)也在為攻下國際市場(chǎng)謀劃布局。
像光產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的大連路明公司，2003年之前只擁有部分發(fā)光材料的專(zhuān)利，在發(fā)光芯片領(lǐng)域還和國際先進(jìn)水平差距巨大。而以日本日亞、德國歐斯朗為代表的兩大核心技術(shù)陣營(yíng)已經(jīng)開(kāi)始跑馬圈地，收取較為昂貴的專(zhuān)利使用費。
當大連路明董事長(cháng)肖志國在得知擁有部分發(fā)光芯片專(zhuān)利的美國AXT芯片公司即將出售的時(shí)候，就迅速做出決定，不惜代價(jià)收購這家美國公司。為了擊敗競爭對手，肖志國答應接納所有美國公司的員工，幾乎傾家蕩產(chǎn)般把一切都壓了上去。
這樣的冒險，事后證明是成功的。用肖志國自己的話(huà)說(shuō)，“這次收購使路明減少了十年技術(shù)爬坡，如果路明要自行開(kāi)發(fā)的話(huà)十年之內我達不到這個(gè)結果；更難能可貴的是，通過(guò)這一次收購我獲得了30多項核心技術(shù)和專(zhuān)利，使得路明有資格能夠進(jìn)入這個(gè)行業(yè)；再一個(gè)，通過(guò)這次收購，我獲得了一批優(yōu)秀的人才�！�
商戰——贏(yíng)家總是善算者
雖然有很多中國企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始學(xué)會(huì )布局國際市場(chǎng)，懂得精確選位爭奪人才。但限于資金、管理以及經(jīng)驗上的差距，大部分中國企業(yè)在布局上還處于戰略防御階段，還沒(méi)有強大的實(shí)力發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。
對中國企業(yè)而言，“與狼共舞”已經(jīng)有了一段時(shí)間，再也不能用經(jīng)驗不足做借口。長(cháng)期以來(lái)，大量的新就業(yè)人口和迫切的資金需求，讓中國企業(yè)和相關(guān)主管部門(mén)在選擇和跨國巨頭合作時(shí)妥協(xié)太多，甚至讓很多中資企業(yè)抱怨外企在中國享受的是超國民待遇，跨國巨頭布局的成功是占了天時(shí)。
但無(wú)論是中資企業(yè)還是跨國巨頭，應對市場(chǎng)的布局策略拼的就是“算”，是商戰的謀略。我們可以看到，早在進(jìn)入WTO之前，就有為數眾多的中國品牌在競爭下消沉死亡。而加入WTO以后，更多的中國品牌又在股權變革下歸屬了跨國巨頭。這樣的局面，不能不說(shuō)是跨國企業(yè)在布局上占有巨大的優(yōu)勢。
隨著(zhù)中國制造的崛起，中國企業(yè)正在迎來(lái)“以布局謀變局”的契機，如果說(shuō)外企布局中國是贏(yíng)在中國改革開(kāi)放的天時(shí)，那現在崛起的中國經(jīng)濟也已經(jīng)為中國企業(yè)提供了地利與人和。商戰，贏(yíng)家總是善算的人。(綦天正)
環(huán)球雜志授權使用，其他媒體如需轉載，請與該刊聯(lián)系。
