中華英才網(wǎng)總裁張建國在接受本報記者采訪(fǎng)時(shí)表示，華為此舉“應該是針對國家法律修訂做出的調整�！彼J為，新勞動(dòng)法體現了國家對勞動(dòng)者權益的重視，但在現有國情下，新勞動(dòng)法“十四條”將會(huì )給像華為這樣的創(chuàng )新公司帶來(lái)過(guò)重的企業(yè)責任壓力。
知情人士評價(jià)說(shuō)，華為本次大刀闊斧地進(jìn)行人力資源體系的變革，的確“冒了不小的風(fēng)險”。一方面，要做好眾多員工的溝通工作，以盡可能降低由此帶來(lái)的管理風(fēng)險，以免影響到公司整體運作效率；另外，公司對外的公共形象會(huì )否受影響，包括員工家屬在內的公眾是否充分理解？
該人士也表示，華為此舉是不得已而為之，是“以主動(dòng)的方式一次性地解決未來(lái)人力資源管理面臨的挑戰”。
記者采訪(fǎng)時(shí)，有不少員工對公司此舉表示理解。此次集體辭職員工基本都如數再次與公司簽約，也有少數員工在與公司進(jìn)行充分溝通后自愿辭職并不再簽訂新的勞動(dòng)合同。
而據知情人士透露，這部分自愿辭職的老員工大致為以下兩種情況：自愿歸隱的“功臣”——工作年限都較長(cháng)，早年為公司開(kāi)疆拓土，也擁有公司較為豐厚的公司虛擬受限股；早年的功臣，但在華為內部長(cháng)期實(shí)行的“干部能上能下”的干部調整中，已經(jīng)從管理等核心崗位調任普通職位的老員工，同樣擁有數量可觀(guān)的公司虛擬受限股，在平衡各方面收益后做出離職決定。華為還對年紀在45歲以上申請退休及因患重大疾病而申請退休的員工也做出了保留公司股票的決定。
事實(shí)上，在實(shí)行了20年的華為工號文化中，“20000”工號內的員工有著(zhù)不同一般的待遇：“20000”以?xún)�，代表資歷(現行華為工號以進(jìn)入公司先后為序)，以及相應的職位和財富。
華為早年創(chuàng )業(yè)實(shí)行“全員持股”計劃，所有員工按照一定比例，都可以每股一元的價(jià)格購買(mǎi)股票，華為員工每年從公司享受的固定分紅在上世紀90年代中期前后一度達到每股0.7元；從2001年開(kāi)始，華為改變了過(guò)去以“一元一股”計價(jià)方式，開(kāi)始實(shí)行期權改革，員工獲得股票的資質(zhì)受到較為嚴格的限制，同時(shí)，老員工的股票也逐漸轉化為虛擬受限股，即以后員工從期權中獲得收益的大頭不再是分紅，而是期股所對應的公司凈資產(chǎn)的增值部分，期權的行使期限為4-10年。而隨著(zhù)華為近三年來(lái)的擴張，客觀(guān)而言，新員工所獲得的期權從資格審查到數量上都遠不如創(chuàng )業(yè)時(shí)了。
而據本報記者了解，華為2002年公布當年虛擬受限股的執行價(jià)是每股凈資產(chǎn)2.62元，2003年為2.74元，至2006年，每股凈資產(chǎn)已達3.94元。高持股帶來(lái)的高收益也直接導致華為新員工對工號靠前的“員老”有看法，他們認為不少老員工已成為“公司的貴族”，坐擁豐厚期權收益，而少了進(jìn)取之心。
知情人士說(shuō)，這或許正是任正非借機調整已根深蒂固的華為“工號文化”的根本原因之一。
事實(shí)上，華為在歷年人力資源體系建設及員工績(jì)效評估中，首要考慮的就是如何保持員工持續創(chuàng )造力。同時(shí)，在近兩年的華為文化梳理中，任正非不止一次在《致新員工書(shū)》、《天道酬勤》、《華為的核心價(jià)值觀(guān)》等文中提到華為一貫強調的“危機意識”。任正非近期亦在公開(kāi)講話(huà)中提到，華為的文化就是“以?shī)^斗為本的”文化。
華為榜樣：過(guò)高的標桿？
為什么首先果斷出手的是華為？
有華為員工在天涯論壇發(fā)表評論說(shuō)“是華為這個(gè)做法是唯一的”。他同時(shí)發(fā)問(wèn)，如中興通訊、聯(lián)想、中國移動(dòng)、中石化等大公司如何操作呢？
中華英才網(wǎng)張建國向本報記者表示，關(guān)于新勞動(dòng)法的調整，已有不少企業(yè)在私下溝通中表示正在考慮應對措施。他認為，大多數企業(yè)可能都將會(huì )采用相對“平和”的方式，而華為集體辭職的方式并不具普遍意義。
而不少華為員工亦表示，此次“革命性”的做法，符合公司一向行事風(fēng)格。華為歷年進(jìn)行了一系列的人力資源制度變革以配合公司全球業(yè)務(wù)拓展的需要，包括“人崗匹配”和“定崗定薪”的薪酬制度改革，以及員工福利和保險保障制度的改革等，其目的是保持企業(yè)的活力。其實(shí)華為發(fā)展史中，曾有過(guò)多次人力資源變革的事件。較大的兩次是：1996年，以華為董事長(cháng)孫亞芳為首的華為市場(chǎng)部中高層“先辭職，再重新競業(yè)”，市場(chǎng)部干部全面“洗盤(pán)”，不少干部重新回到普通員工崗位；2003年所有公司中高層集體“申請降薪”。2002年前后，電信業(yè)冬天使華為業(yè)績(jì)面臨創(chuàng )業(yè)來(lái)首次下滑，在任正非帶頭下，超過(guò)300多名干部主動(dòng)申請降薪10%，以共渡難關(guān)。
任正非慣用運動(dòng)的方式解決干部管理中面臨的難題。但知情人士認為，此前的兩次集體辭職或降薪運動(dòng)，其目的和規模都與本次大不相同，“前兩次都是針對干部，解決‘干部能上能下’的問(wèn)題，是干部管理體系的問(wèn)題，解決的是短期的問(wèn)題；而這一次則涉及到整體人力資源管理體系的調整，它解決的是今后長(cháng)期的人力管理問(wèn)題�！�
時(shí)至今日，華為列車(chē)正以加速度前行：2006年華為實(shí)現銷(xiāo)售收入656億元，同比增長(cháng)45%，其中65%收入來(lái)自國際市場(chǎng)。華為人士透露說(shuō)，今年華為收益還會(huì )保持30%-40%的高速增長(cháng)，華為正處在追趕國際一流設備商的征程中。因而，無(wú)論是過(guò)去，還是未來(lái)，保持內部活力、推動(dòng)創(chuàng )新能力都是華為無(wú)法回避的問(wèn)題。
華為的作法可以復制嗎？
“我們公司目前還沒(méi)有聽(tīng)到具體計劃�！敝信d人士告訴本報記者，也聽(tīng)說(shuō)公司在做一些調整方案，但如華為這種作法不可能被中興效仿。而華為知情人士稱(chēng)，華為的方案在流傳到部分大型國有企業(yè)后，樹(shù)立了一個(gè)“過(guò)高的標桿”，“比如中國移動(dòng)、國有商業(yè)銀行，新勞動(dòng)法給大家制造的壓力是一樣的�！彼瑫r(shí)透露，“聽(tīng)說(shuō)有部分公司正在采取以多個(gè)分公司與員工不同時(shí)期簽訂合同的方式分散風(fēng)險�！�
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