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　　其實(shí)，此次收購改變的不只是行業(yè)世界競爭格局，而且還有中聯(lián)重科自己。

　　中聯(lián)重科是一個(gè)內部增長(cháng)和外部收購同時(shí)并重的企業(yè)，這家公司過(guò)去在國內的收購可圈可點(diǎn)。但是，記者發(fā)現，中聯(lián)重科此前的收購，幾乎都是產(chǎn)品線(xiàn)的擴張，好處是橫向擴大了企業(yè)的地盤(pán)，立竿見(jiàn)影地增加了企業(yè)的利潤。但對于雄心勃勃要將中聯(lián)重科做成國際一流企業(yè)的詹純新來(lái)說(shuō)，這些購并整合的完成，最多不過(guò)積累了收購經(jīng)驗，考驗了企業(yè)文化的包容能力，而收購CIFA并將其完成整合，則是一次將企業(yè)管理和競爭能力提升到國際一流企業(yè)的機會(huì )。這一影響不僅直接影響混凝土機械這一產(chǎn)品線(xiàn)，而且將全面覆蓋中聯(lián)重科的其他產(chǎn)品線(xiàn)，將其他產(chǎn)品線(xiàn)的競爭能力提升到國際水平，企業(yè)的獲利能力將得到全面地提升。

　　上下同欲者勝

　　但是，能否完成整合目標恰恰是方方面面所關(guān)注和顧慮的問(wèn)題。事實(shí)上，中國兵團海外購并失敗的案例比比皆是，而成功的經(jīng)驗卻鳳毛麟角，對于競爭性行業(yè)來(lái)說(shuō)尤其如此。也許，中聯(lián)重科國內并購的成功經(jīng)驗，并不一定就能移植到海外并購之中。

　　不過(guò)，絕大部分專(zhuān)業(yè)機構非�？春眠@次交易和后期整合。瑞銀(UBS)在維持三一重工“賣(mài)出”的評級時(shí)，給出了中聯(lián)重科“中性”的評級，他們認為:“中聯(lián)重科的市場(chǎng)份額在未來(lái)已兩年將上升，對CIFA的收購增強其在全球市場(chǎng)的競爭力和海外擴張潛力�！辈⒁虼硕�給出了高于三一重工20%的市盈率。中國國際金融公司在研究報告中給出了“收購意大利混凝土機械制造商CIFA對公司影響正面”，中銀國際也對中聯(lián)重科股票交易給出“優(yōu)于大市”的評級。本土券商國泰君安、招商證券、國金證券等機構紛紛給出了“增持”等評級。

　　專(zhuān)業(yè)機構對此次交易和后期整合的看好來(lái)自對此次交易結構的精巧設計。文化沖突是海外收購后期整合的最大難題，中聯(lián)重科的求解是通過(guò)引進(jìn)共同投資人形成“文化緩沖地帶”，用40%的股權空間換取3年的整合時(shí)間，從而使兩家存在巨大文化差異的企業(yè)可以漸進(jìn)地、有序地在磨合中融合，在融合中整合。在這幾個(gè)共同投資人中，弘毅投資是中國最早的本土基金之一，其掌門(mén)人趙令歡是聯(lián)想收購整合IBM的操刀人之一、高盛作為全球最大的投資銀行，在投資管理方面有十分成熟經(jīng)驗和國際資源，而曼達林則是有中意兩國政府背景的意大利本土基金，這樣的組合既熟悉和了解中國和意大利文化，又具有國際視野，可以在融合前期有效地緩沖文化和理念的沖突，保證重組整合順利的進(jìn)行。

　　一位QFII重量級人物在接受記者采訪(fǎng)時(shí)盛贊這一結構：“這一結構充分展示了詹純新先生的智慧和謀略，全部風(fēng)險被鎖定在1.6億歐元，而收益則放大到整個(gè)企業(yè)，充分的調動(dòng)和利用了各種資源，實(shí)際的收益將無(wú)可限量。這是一個(gè)優(yōu)雅的結構�！敝新�(lián)重科不對共同投資人收益保底，使得共同投資人有了共同努力做好CIFA的壓力�！巴瑫r(shí)，為了在把股權回售給中聯(lián)重科的時(shí)候賺取差價(jià)，高盛和弘毅也會(huì )有動(dòng)力盡力協(xié)助中聯(lián)重科的管理層將收購后的企業(yè)整合做好�！敝袊鴩�際金融有限公司的羅曉春研究員如是說(shuō)。風(fēng)險共擔利益共享的原則，使中聯(lián)重科與共同投資人形成一致的利益取向，正如《孫子兵法》所云：“上下同欲者勝”。

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