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　　焦點(diǎn)二 跨不過(guò)的“前車(chē)之鑒”

　　“我覺(jué)得企業(yè)確確實(shí)實(shí)需要當兒子養，但是要當豬賣(mài)。為什么呢？這是市場(chǎng)行為，你算得上賬要去做，算不上賬你就不要去做�！薄�—朱新禮

　　主持人：改革開(kāi)放三十年，中資企業(yè)“遠嫁”海外的案例不勝枚舉。其中成功者有之，失敗者同樣眾多。從小護士、美加凈等日化品牌的消解，到樂(lè )百氏等飲料品牌的黯然褪色，經(jīng)歷過(guò)冷凍甚至毀滅打擊的中國民族品牌，再次面對外資并購時(shí)，確實(shí)多了幾分忌憚和憂(yōu)慮。我們應該如何理解這些前車(chē)之鑒？

　　李肅：我1988年給天府可樂(lè )公司總經(jīng)理李培全做顧問(wèn)時(shí)，就開(kāi)始反對扼殺中國民族品牌的飲料企業(yè)。 本來(lái)，外資進(jìn)入天府可樂(lè )的前提是承諾全力做好天府品牌。僅僅一年多之后，他們就開(kāi)始雙品牌運作，但還是同意兩大品牌各占50%。但不過(guò)五年之后，著(zhù)名的天府可樂(lè )品牌就被跨國公司雪藏，現已瀕于消亡。

　　前車(chē)之覆，后車(chē)之鑒。今天，果汁飲料產(chǎn)業(yè)又遇20年前的碳酸飲料同樣遭遇。我認為一旦收購完成，匯源這一民族飲料的知名品牌早晚難逃一死。

　　當今世界的全球一體化，對每個(gè)國家的民族經(jīng)濟來(lái)說(shuō)，最有價(jià)值的戰略資源已不是物質(zhì)財富而是公司品牌。無(wú)形品牌已成為經(jīng)濟全球時(shí)代經(jīng)濟競爭的戰略制高點(diǎn)，強大的品牌不僅可以帶來(lái)巨大的全球市場(chǎng)，而且可以吸納全球性的一流人才，并從資本市場(chǎng)拿到巨額的資金。與發(fā)達國家相比，落后的發(fā)展中國家只有有形物質(zhì)資源而缺乏無(wú)形品牌資源，只能靠自然資源和廉價(jià)勞動(dòng)力進(jìn)行國際交換。但是，發(fā)達國家對待品牌的態(tài)度完全不同，從議會(huì )到政府，從企業(yè)到民眾，所有人都在為保護民族品牌而戰。

　　1988年，美國國會(huì )通過(guò)了《綜合貿易和競爭法》，總統有權阻止外國利益集團所進(jìn)行的被視為對國家安全構成威脅而對美國公司法人的并購或接管。2007年7月26日，布什總統正式簽署經(jīng)國會(huì )批準的《2007年外國投資與國家安全法案》，表明美國進(jìn)一步強化了對外國公司并購或投資美國資產(chǎn)的審查和限制。法國政府則是直接推動(dòng)本土企業(yè)的重組，阻止外國公司并購。與中國同處亞洲的日本設有專(zhuān)門(mén)的行政委員會(huì )——公正交易委員會(huì )，監控外資并購日本企業(yè)或品牌案件，日本法院對外資并購行為有權發(fā)出停止令。

　　王志樂(lè )：首先，應該說(shuō)，每次并購的情況都屬于個(gè)案，無(wú)論前面有多少次失誤，都不代表本次也同樣失敗。從整體來(lái)看，我們應當尊重企業(yè)家的決策，給企業(yè)家良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。畢竟匯源公司決策者對公司面臨的機遇和挑戰最清楚，對做出何種戰略決策最有發(fā)言權。匯源公司的大股東要接受可口可樂(lè )的收購一定有其道理。收購與否是企業(yè)行為，并不是別人的行為。

　　其次，我們應當尊重企業(yè)發(fā)展的自身規律，從企業(yè)發(fā)展規律看待并購。賣(mài)出企業(yè)和買(mǎi)入企業(yè)都是企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰略的重要措施。我們應當尊重市場(chǎng)經(jīng)濟規則，從市場(chǎng)經(jīng)濟規則看待外資并購。品牌是企業(yè)競爭的資源，也是競爭中形成的。我們要在這個(gè)并購事件中保持平和的心態(tài)，不要把并購意識形態(tài)化。我們不要用這個(gè)概念把手腳束縛住。要以全球視野看待并購，全球這么大的并購潮流不參與進(jìn)去，我們的企業(yè)怎么成長(cháng)？我們的產(chǎn)業(yè)如何壯大？

　　焦點(diǎn)三 誰(shuí)的民族品牌？

　　在我們艱苦、沒(méi)錢(qián)、沒(méi)有經(jīng)驗、沒(méi)有改革開(kāi)放的時(shí)候，我們不怕什么，反而我們成功地舉辦奧運，我們中國人已經(jīng)揚眉吐氣了，我們還害怕一個(gè)品牌？我認為，改革開(kāi)放30年了，既然開(kāi)放，就不要太狹隘地講民族品牌。難道說(shuō)你愛(ài)國，就不坐波音737了嗎？所以我認為，必須要有一個(gè)胸懷和眼光，要有一份自信。 ——朱新禮

　　主持人：關(guān)于民族品牌問(wèn)題。有專(zhuān)家認為，“民族品牌”的真正價(jià)值在于通過(guò)文化歸屬感決定了資本所有者的最后分配，這也是世界各老牌經(jīng)濟強國力挺本國優(yōu)勢品牌的真正原因。我們究竟應該如何看待匯源果汁這個(gè)品牌的“外嫁”？

　　王志樂(lè )：大家愛(ài)護民族品牌的心我們都可以理解，誰(shuí)不想中國的品牌能夠強大？但是我們要從法律上來(lái)判斷這個(gè)概念，我覺(jué)得有一定的困難。什么是民族品牌？中國人控制的品牌是民族品牌，還是說(shuō)在中國本土產(chǎn)生的品牌是民族品牌？在一個(gè)品牌去登記、注冊的時(shí)候，你一定會(huì )發(fā)現，這個(gè)品牌不是以中華人民共和國注冊的，也不是以中華民族注冊的，它是以某某企業(yè)注冊的，也就是說(shuō)，存在一種品牌是中國企業(yè)的品牌，而不是中國民族的品牌。你要把一個(gè)企業(yè)品牌上升到民族品牌來(lái)討論，我認為就有點(diǎn)把一個(gè)經(jīng)濟行為、市場(chǎng)行為政治化了或者是意識形態(tài)化了。所以我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題是不是應該從尊重企業(yè)和市場(chǎng)規律來(lái)看這個(gè)事。

　　李小筠：關(guān)于因這次收購而失去“民族品牌”的說(shuō)法，其實(shí)是對情況不了解所引起的誤解。匯源品牌由匯源香港上市公司擁有，而匯源香港上市公司近60% 由達能、境外公眾股東和一家美國的私人投資基金擁有。因此，這次交易前和交易后品牌的持有是從一家外國公司轉到另一家外國公司，并沒(méi)有民族品牌流失。

　　可口可樂(lè )建議收購匯源，其中一個(gè)承諾是保留匯源品牌，繼續將品牌發(fā)展，同時(shí)利用可口可樂(lè )的國際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品研發(fā)等資源，令匯源品牌可以不斷壯大，員工會(huì )有更好的發(fā)展機會(huì )，而中國消費者亦繼續可享用更多匯源品牌的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。

　　可口可樂(lè )自1927年進(jìn)入中國，80年來(lái)一直致力與中國同步發(fā)展，除了在中國投資興建30多個(gè)裝瓶廠(chǎng)外，還帶來(lái)先進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)，為中國消費者提供更多優(yōu)質(zhì)飲料選擇。近年本公司積極發(fā)展一系列不帶氣飲料，包括果汁飲料美汁源、果粒橙及原葉茶飲料，以供消費者有更多選擇。為配合這發(fā)展策略，可口可樂(lè )公司計劃通過(guò)此項收購加強飲料業(yè)務(wù)。匯源在中國是一個(gè)發(fā)展已久及成功的果汁品牌，對可口可樂(lè )中國業(yè)務(wù)有相輔相成的作用。