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　　盡管幾乎沒(méi)有一家企業(yè)能夠在當前的經(jīng)濟蕭條中獨善其身，但聯(lián)想2008年第二季度(2008年7月1日——9月30日)的業(yè)績(jì)與惠普、戴爾、宏碁等主要競爭對手相比依然失色不少，當季凈利潤僅為2344萬(wàn)美元，較上年同期大幅倒退78%，遠遜于市場(chǎng)預期，運營(yíng)利潤則由去年同期的1.2億美元劇降至2966萬(wàn)美元，降幅達75%。

　　楊元慶應該感到難堪。僅僅一年半前，他還興奮地表示，“聯(lián)想已經(jīng)成功完成與IBM PC的業(yè)務(wù)整合”；半年前，他又交出了兩份漂亮的財報，上一財政年度凈利潤增長(cháng)兩倍，2008年第一財政季度凈利潤較上年同期增長(cháng)了65%，雙雙超出分析師預期。

　　楊承認，聯(lián)想在自身戰略執行上，“無(wú)論是新產(chǎn)品的推行，毛利率的把控以及區域戰略的執行都不到位�！钡�人們依然難以理解：不過(guò)短短三個(gè)月，聯(lián)想業(yè)績(jì)下滑為何如此之快？快到讓人們忘記了楊元慶曾經(jīng)取得的成績(jì)？快到“楊元慶因業(yè)績(jì)不佳即將離職”這樣的傳言在網(wǎng)上一時(shí)風(fēng)行，而聽(tīng)者將疑將信？隨著(zhù)可能出現的高層人事變局，聯(lián)想整合前景中的不確定性一時(shí)大增。

　　值此時(shí)刻，試圖通過(guò)撤換董事長(cháng)來(lái)逆轉聯(lián)想頹勢會(huì )是最佳選擇嗎？聯(lián)想收購整合四年中，最大的掣肘就是跨國運營(yíng)人才與能力的不足，而最大的收獲恐怕也是積聚了跨國管理運營(yíng)的經(jīng)驗教訓，而這方面的集大成者，莫過(guò)于四年來(lái)從未停止周游列國巡視一線(xiàn)的楊元慶。聯(lián)想正面對全球整合與擴張的巨大壓力，綜合各方面因素考慮，聯(lián)想董事會(huì )要找到一個(gè)比楊元慶更適合的人選，恐怕相當不易。

　　整合行至中流

　　2007年9月，楊元慶在接受《中國企業(yè)家》專(zhuān)訪(fǎng)時(shí)曾說(shuō)，聯(lián)想收購整合是按穩定、變革、增長(cháng)(擴張)三部曲來(lái)進(jìn)行。他認為，從2007年年初開(kāi)始，聯(lián)想已開(kāi)始啟動(dòng)第三步――擴張戰略，其主要內涵就是推動(dòng)聯(lián)想在全球的消費電腦業(yè)務(wù)：不但將聯(lián)想中國的業(yè)務(wù)模式逐步復制到一些新興市場(chǎng)甚至歐洲，而且有可能通過(guò)新收購來(lái)擴張。

　　其實(shí)，聯(lián)想收購后的變革與增長(cháng)階段并不能截然兩分，因為聯(lián)想全球供應鏈的整合、聯(lián)想對原IBMPC業(yè)務(wù)的改造――即便到現在――也沒(méi)有結束。聯(lián)想在變革、增長(cháng)(擴張)這兩個(gè)階段受挫、不能如愿推進(jìn)的原因，而很大程度上，是因為聯(lián)想“蛇吞象”式收購埋下的隱患與不足一直都在，而在2008年全球經(jīng)濟景氣下降和產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化等因素之下，這些隱患及相應風(fēng)險被暴露、放大。市場(chǎng)沒(méi)有給聯(lián)想留出按原定節奏解決這些隱患的空間。

　　跨國管理能力不足是最突出的問(wèn)題。計世資訊總經(jīng)理曲曉東告訴《中國企業(yè)家》，囿于環(huán)境有異、跨國運營(yíng)能力欠缺，聯(lián)想收購后始終不能把聯(lián)想中國模式向全球各地直接復制。事實(shí)上，后來(lái)聯(lián)想選擇了另一種“蠶食”戰略。一方面，聯(lián)想不再花巨額營(yíng)銷(xiāo)費用去吸引美國、歐洲等發(fā)達國家的消費級用戶(hù)，而是像戴爾一樣通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和零售店銷(xiāo)售產(chǎn)品；另一方面，聯(lián)想將目光瞄準了印度、俄羅斯、巴西和土耳其等快速增長(cháng)的新興市場(chǎng)，在這些地方復制中國模式。

　　這種戰略能否奏效尚不能判定，但經(jīng)濟危機加重了聯(lián)想的內憂(yōu)外患�！�2009年，聯(lián)想供應鏈上的挑戰會(huì )空前的大�！币子^(guān)國際咨詢(xún)事業(yè)部總監屈攀告訴《中國企業(yè)家》，聯(lián)想是多方供貨，供應商比戴爾等競爭對手多，相應的管理成本也高得多�！皫齑�、渠道的積壓，對供應商的補貼、扶持和管控，供應鏈交叉供貨受其他廠(chǎng)商波動(dòng)影響，都是很大的挑戰。如果下游的分銷(xiāo)手段和終端的促銷(xiāo)工作再沒(méi)跟上，聯(lián)想日子會(huì )很難過(guò)�！�

　　不僅如此，2007、2008年還是PC市場(chǎng)格局激烈變化的年份。筆記本電腦銷(xiāo)量全面超越臺式機的趨勢已經(jīng)不可逆轉，3C(電腦、通信、消費電子產(chǎn)品)融合有了標志性的產(chǎn)品——上網(wǎng)本，電腦向消費電子產(chǎn)品方向轉化已成定局。同時(shí)，經(jīng)濟下滑和PC市場(chǎng)衰退迫使品牌廠(chǎng)商必須選擇以整合求生存，并購是大勢所趨。在這種關(guān)鍵時(shí)刻，聯(lián)想能力上的短板被充分暴露，不但錯失上網(wǎng)本市場(chǎng)，并購時(shí)也屢屢被競爭對手壓著(zhù)打。

　　典型如競購歐洲PC廠(chǎng)商Packard Bell(以下簡(jiǎn)稱(chēng)PB)失敗，在最后時(shí)刻被宏碁殺了個(gè)措手不及，痛失全球行業(yè)第三的位置。

　　曲曉東認為，PB一役充分暴露了聯(lián)想在收購IBMPC并初步整合成功后的盲目樂(lè )觀(guān)�！笆召廝CD是IBM主動(dòng)聯(lián)系的，實(shí)際上是IBM給了聯(lián)想并購的機會(huì )，他們是善意的。PB一役則完全不一樣，那個(gè)環(huán)境和財務(wù)技巧復雜得多，聯(lián)想完全沒(méi)有這種并購的經(jīng)驗和能力�！睂τ诓痪们奥�(lián)想放棄收購巴西電腦制造商Positivo，他則表示可以理解，因為金融危機影響加深后，原有的估價(jià)不合適。此外，Positivo并不是成熟市場(chǎng)的主流廠(chǎng)商。

　　事實(shí)上，聯(lián)想目前已經(jīng)處于一個(gè)相當尷尬的兩難境地，并購和不并購都有問(wèn)題。戴爾、宏碁等一線(xiàn)廠(chǎng)商都在并購，聯(lián)想不并購市場(chǎng)份額就會(huì )越來(lái)越小，長(cháng)遠發(fā)展根本就沒(méi)有可能，但并購則對聯(lián)想到管理能力提出了更高的要求�！奥�(lián)想現在的風(fēng)險是競爭風(fēng)險，甚至還大于當初的并購風(fēng)險。因為聯(lián)想是通過(guò)蛇吞象變大的，與競爭對手相比內功不足。競爭對手在持續進(jìn)步，聯(lián)想管理如果還是國內國外兩張皮，那么盤(pán)子越大失敗可能性越大�！鼻鷷詵|說(shuō)。

　　數據也證明了聯(lián)想的危險。從全球五大PC廠(chǎng)商的增長(cháng)率看，聯(lián)想是唯一一家低于全球PC市場(chǎng)平均增長(cháng)率且增長(cháng)僅為一位數的廠(chǎng)商。聯(lián)想的市場(chǎng)份額也不斷受到擠壓，一年前還以全球PC市場(chǎng)8%的份額排在第三位，如今已被宏碁取代，而且距離在不斷拉大。聯(lián)想在國內的領(lǐng)先優(yōu)勢也不斷縮小，中國的市場(chǎng)占有率已從去年第一季度的35%下滑到今年同期的25%，而惠普的市場(chǎng)份額已超過(guò)10%，第三名戴爾則逼近10%。

　　聯(lián)想有沒(méi)有足夠的現金進(jìn)行并購也是一個(gè)問(wèn)題。往年11月，聯(lián)想都會(huì )啟動(dòng)大規模的寒假促銷(xiāo)計劃，但2008年卻要求各地代理、分銷(xiāo)商，暫停2008年度寒促計劃。正式的理由是市場(chǎng)購買(mǎi)力與產(chǎn)品銷(xiāo)售不成比例，但業(yè)界普遍認為經(jīng)銷(xiāo)商利潤空間被嚴重擠壓，以及聯(lián)想資金鏈緊張無(wú)法給予經(jīng)銷(xiāo)商在促銷(xiāo)期間的巨額補貼，也是暫停寒促的重要原因。