發(fā)表評論 中國發(fā)展高層論壇2008年會(huì )近日在北京召開(kāi)，在周六的論壇上，“海外并購”議題成為一大熱點(diǎn)。工行董事長(cháng)姜建清、中行董事長(cháng)郭樹(shù)清均認為，中資行要從自身發(fā)展戰略出發(fā)考慮是否要進(jìn)行海外并購，一定要看準時(shí)機。姜建清強調并購的成功只是成功的第一步，要確保購并和整合兩個(gè)階段都能取得成功。匯豐銀行董事長(cháng)葛霖也表示并購需符合公司的發(fā)展戰略，并購后的整合亦是一個(gè)挑戰。
姜建清：三項舉措應對跨國并購挑戰
中國工商銀行董事長(cháng)姜建清在出席中國發(fā)展高層論壇2008年會(huì )時(shí)指出，銀行業(yè)海外并購面臨市場(chǎng)環(huán)境、人才培訓、信息集中以及文化協(xié)調等諸多挑戰，對此，他建議中資行一定要在把握好購并時(shí)機和定價(jià)、確保購并和整合兩階段都成功以及有明確的發(fā)展目標和戰略等三個(gè)方面做好應對。
姜建清指出，在經(jīng)濟全球化迅猛發(fā)展的今天，國際化戰略已經(jīng)成為金融全球化發(fā)展的迫切要求。他繼而從服務(wù)與客戶(hù)國際化、新業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)、分散風(fēng)險、戰略轉型需要以及股指優(yōu)勢等五個(gè)方面分析了中資銀行在完成改制上市、實(shí)力大增之后開(kāi)展國際化布局的必要性，并預計海外并購將成為中資銀行未來(lái)幾十年內經(jīng)常面對的詞匯。
不過(guò)他同時(shí)也指出，海外并購面臨諸多風(fēng)險。首先是國際市場(chǎng)環(huán)境，如目前次貸危機仍在蔓延，底部難以估計；其次是跨國經(jīng)營(yíng)中帶來(lái)很多新約束，如跨國信息集中、貿易保護主義等等。此外還有國際化人才培訓、員工激勵以及文化整合等等。
對于上述風(fēng)險，姜建清建議可從三方面著(zhù)手應對�！笆紫�，要確定購并的時(shí)機和定價(jià)。應該在最合適的時(shí)間、地點(diǎn)以合適的價(jià)格來(lái)出手”，他說(shuō)。但他也承認，由于并購中存在像業(yè)務(wù)發(fā)展潛力、市場(chǎng)地位諸多難以估值的因素，準確定價(jià)并非易事。同時(shí)，雖說(shuō)應一般在市場(chǎng)不景氣時(shí)介入并購，但此時(shí)，潛在的投資者也常會(huì )由于對預期不看好而放棄機會(huì )，購并難以得到董事會(huì )和股東的支持。
其次，姜建清建議要確保購并和整合兩個(gè)階段都能取得成功。他表示，很大比例的失敗都是由于整合失敗導致的，購并價(jià)值的目標實(shí)現是一個(gè)艱難的、漫長(cháng)的過(guò)程，要把更大的精力放到整合上，并購的成功只是成功的第一步。
他最后還強調，并購者要有明確的發(fā)展目標和發(fā)展戰略。他說(shuō)，商業(yè)銀行不是專(zhuān)屬財務(wù)投資的機構，一定要考慮并購的戰略，不是便宜貨就買(mǎi)。
郭樹(shù)清：海外并購首先要看業(yè)務(wù)發(fā)展需要
中國建設銀行董事長(cháng)郭樹(shù)清在中國發(fā)展高層論壇2008年會(huì )上指出，與中國目前官民共計約兩萬(wàn)億美元的外匯資產(chǎn)相比，中國在海外的投資還遠不成比例，在全球化的今天，中國的銀行亟需與其客戶(hù)一起加快走出去步伐。不過(guò)銀行業(yè)開(kāi)展海外并購不能貪求規模擴大，首先還要看自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要，并看準時(shí)機和仔細評估風(fēng)險。
郭樹(shù)清說(shuō)，建行2006年在成功收購美國銀行(亞洲)之后，在過(guò)去一年曾做了大約26項的并購專(zhuān)項研究，但一例也未實(shí)施，最主要原因還是覺(jué)得風(fēng)險太多�！安皇菂R率的風(fēng)險，就是利率的風(fēng)險，要不就是整合的風(fēng)險。當然還有被收購對象所在國家不太友好，不給我們提供收購的便利條件等等�！彼f(shuō)。
他強調稱(chēng)，海外并購最重要的要看是否是業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，特別是主營(yíng)業(yè)務(wù)的需要，能否為自身帶來(lái)核心競爭力，給市場(chǎng)和消費者增加福利，而非簡(jiǎn)單的貪圖規模擴大、制造市場(chǎng)影響以及新聞媒體效果。
他還表示，要對現代國際跨國并購里“控制”這個(gè)概念進(jìn)行研究，并稱(chēng)不主張一開(kāi)始就去國外直接控制或者經(jīng)營(yíng)什么企業(yè)或者行業(yè)�！拔覀兛隙ㄒ婚_(kāi)始就是地方化的，管理團隊肯定是當地化的�！惫鶚�(shù)清說(shuō)。
他還建議在并購中要加強各方之間的溝通和理解。并呼吁有關(guān)國家，特別是發(fā)達國家，能否對中國的公司和銀行的海外并購活動(dòng)的態(tài)度更積極一點(diǎn)，或至少中立一點(diǎn)�！拔蚁�，這樣對推動(dòng)經(jīng)濟全球化，推動(dòng)效率的提高，推動(dòng)整個(gè)全球經(jīng)濟和社會(huì )的福利都有好處�！彼f(shuō)。
葛霖：充分估算并購后整合成本
“通常情況，收購方會(huì )低估整合所需要的時(shí)間，以及這個(gè)過(guò)程給公司帶來(lái)的影響。整個(gè)整合的成本往往要比預算的成本高兩倍以上�！痹谏现芰e行的中國發(fā)展高層論壇2008年會(huì )上，匯豐銀行董事長(cháng)葛霖在闡述海外并購的問(wèn)題時(shí)如是表示。
在他看來(lái)，除了并購符合公司的基本戰略，并能為其帶來(lái)高附加值外，對并購后整合的充分估計亦相當重要。他認為，收購方需正確理解收購的這些業(yè)務(wù)，并對此進(jìn)行一種合適的監督和整合�！斑@是一個(gè)基本的不成文的規矩，也是在并購中非常重要的一個(gè)條件�！彼f(shuō)。
整合不僅來(lái)自于機構、業(yè)務(wù)、系統等方面，還有人群和文化方面的契合。葛霖表示，人是在并購過(guò)程中最重要的資產(chǎn)，但被收購的機構及其員工、所在社區，會(huì )給收購方帶來(lái)一些管理上的挑戰，收購方需對此給予足夠的重視，并保證整體品牌會(huì )因并購得到增強，而非受到并購的負面影響。
他還指出，“有些收購，盡管收購的企業(yè)很好，但是付出的成本太高，往往要花很多年的時(shí)間，才能把股東的價(jià)值損失挽回回來(lái)�！币虼�，他建議，收購方要仔細評估收購的成本，要力爭使被收購方和收購方的股東能夠同時(shí)受益。(謝曉冬)
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