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　　總部將權力下放，各分公司跑馬圈地、開(kāi)疆辟土。在前一輪房地產(chǎn)大牛市當中，這一幕屢見(jiàn)不鮮。但是，在為企業(yè)的全國布局、快速擴張立下汗馬功勞的同時(shí)，這些分公司的激進(jìn)之舉也為集團未來(lái)的業(yè)績(jì)衰退埋下了禍根。

　　如今，牛市已然遠去，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤控制點(diǎn)明顯已經(jīng)向價(jià)值鏈的后端轉移。那些急速擴張的集團化房企開(kāi)始意識到，未來(lái)房地產(chǎn)市場(chǎng)競爭的核心不在于攻城略地的粗放式擴張，而在于運籌帷幄的精細化管理。如何改變以往牛市中急速擴張的粗放式管理模式，調整母公司與分公司的權責關(guān)系，建立合理的集團化管控機制，成為橫亙在各大集團房企面前的第一道難題。

　　2009年，被視作中國房地產(chǎn)行業(yè)標桿的萬(wàn)科在年報中提出，萬(wàn)科今后要從“規模速度型”增長(cháng)轉變?yōu)椤百|(zhì)量效益型”增長(cháng)。這是萬(wàn)科在2006~2008三年高速增長(cháng)之后，策略上的重大調整。

　　一時(shí)間，應者云集。

　　中海、保利、金地、華潤置地、遠洋地產(chǎn)等多家大型集團化房企，或者在不同場(chǎng)合表達了大致相同的策略意圖，或者已經(jīng)以實(shí)際行動(dòng)踐行這一策略調整。

　　要想完成從“規模速度型”增長(cháng)到“質(zhì)量效益型”增長(cháng)的轉變，首先遭遇考驗的是各大房企的管理環(huán)節。

　　在管理層面的調整上，多數企業(yè)首先選擇的是，調整和重新確立母公司與子公司的權責關(guān)系，將此前激進(jìn)擴張中下放的權力回收，加強風(fēng)險與成本控制能力，開(kāi)始回歸客戶(hù)、產(chǎn)品以及投資回報的商業(yè)邏輯原點(diǎn)。

　　強化集權

　　2008年12月，深圳，萬(wàn)科總部。王石、郁亮等萬(wàn)科高管與原萬(wàn)科華南區負責人徐洪舸進(jìn)行了一次深入的談話(huà)。不久之后，徐洪舸升任為萬(wàn)科集團主管業(yè)務(wù)的副總裁，負責萬(wàn)科的業(yè)務(wù)決策和業(yè)務(wù)協(xié)調，管理萬(wàn)科的戰略投資、產(chǎn)品研發(fā)、資金、營(yíng)銷(xiāo)、工程、工業(yè)化6個(gè)核心業(yè)務(wù)部門(mén)。這被外界視作萬(wàn)科總部將加強對一線(xiàn)公司的業(yè)務(wù)管理的信號。

　　事實(shí)上也確實(shí)如此。徐洪舸上任之后，萬(wàn)科總部對一線(xiàn)公司業(yè)務(wù)的管理明顯加強。據媒體報道稱(chēng)，現在萬(wàn)科的拿地以及重點(diǎn)項目的運作，包括一些“地王”項目的消化，都已經(jīng)由總部直接負責。

　　而在今年2月，金地集團也發(fā)布公告稱(chēng)，金地將新增戰略管理部和產(chǎn)品研發(fā)部。根據公告，金地新的組織框架調整為戰略管理部、運營(yíng)管理部、產(chǎn)品研發(fā)部、行政人事部、計劃財務(wù)部、資本管理部、董事會(huì )辦公室、審計法務(wù)部等8個(gè)部門(mén)。

　　“對一些關(guān)鍵部門(mén)強化集權，收回了一線(xiàn)公司的拿地、投資等權力�！睒I(yè)內人士表示，這樣做能夠加強風(fēng)險控制和產(chǎn)品研發(fā)的力度，在逆市中練好內功。

　　北京某大型樓盤(pán)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理告訴記者，他所在的項目公司的一些權力，包括工程審批、營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)支、行政費用等管理權都已經(jīng)被總部收回�！鞍凑珍N(xiāo)售額比例設定廣告費用以及廣告授權的慣例已經(jīng)成為歷史，總部將統籌全國各地項目公司的整體策劃、營(yíng)銷(xiāo)費用預算以及投放目標�！�

　　近日，記者采訪(fǎng)富力北京公司的相關(guān)工作人員時(shí)也發(fā)現，現在富力集團旗下的區域公司的拿地、新項目開(kāi)工決定權等也已經(jīng)被總部收回。

　　另一家北京大型集團房企相關(guān)負責人也透露，目前該集團的總部正在為集團管理架構問(wèn)題焦頭爛額，欲收回各區域分公司的一些決策權。

　　更多全國布局的大型房企則不愿過(guò)多談及集團管控的話(huà)題，均以“目前正在調整之中”為由婉拒了記者的采訪(fǎng)。

　　“開(kāi)發(fā)商內部統一收權，是發(fā)展商在反省過(guò)去的模式。區域公司手上的權力過(guò)多，在前期開(kāi)拓和獲得土地資源時(shí)過(guò)分進(jìn)取，最終導致這些地王項目成為整個(gè)集團的負擔�！北本┱�略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司副總裁郝炬說(shuō)。