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    之所以出現領(lǐng)導“替會(huì )”現象，并非時(shí)尚，在多數情況下實(shí)屬無(wú)奈。究其原因，主要在于：

　　第一，“會(huì )�！敝�累�！拔纳綍�(huì )�！笔潜辉嵅《嗄甑默F象，但從未得到根治。會(huì )議雖說(shuō)是管理的重要手段，但是有些領(lǐng)導人過(guò)分強調這種手段。比如，本來(lái)已經(jīng)就某事項印制了文件，下發(fā)執行即可，卻又召集會(huì )議宣讀文件，然后若干與會(huì )領(lǐng)導再分別喋喋不休地強調其重要性，既耽誤了與會(huì )人員的工作，也是對下級不信任的表現。再如，時(shí)下網(wǎng)絡(luò )信息技術(shù)發(fā)達，某些事情通過(guò)網(wǎng)上發(fā)布信息，或者組織電視電話(huà)會(huì )議就可以解決問(wèn)題，但也費時(shí)耗力地組織現場(chǎng)會(huì )，好像不如此就不足以將事情辦妥。另外，會(huì )議過(guò)濫還與領(lǐng)導者的心態(tài)有關(guān)，若一段時(shí)間不組織幾場(chǎng)會(huì )議，總覺(jué)得工作不到位；不經(jīng)常組織現場(chǎng)會(huì )面對面地布置工作，總覺(jué)得心里不踏實(shí)。這樣，在實(shí)際工作中就制造了大量會(huì )議，一來(lái)使領(lǐng)導們在“會(huì )�！敝邢�耗著(zhù)大量精力，二來(lái)要經(jīng)常奔波于各會(huì )場(chǎng)之間，由于分身乏術(shù)，不得不找“替身”開(kāi)會(huì )�，F實(shí)中的領(lǐng)導可能都有這樣的體會(huì )，“一把手”和副手加在一起也常常不足于應對各種會(huì )議。

　　第二，“親臨”之苦。任何會(huì )議的組織者都強調自己所主持會(huì )議的重要性，都要求“一把手”親臨參加，否則就是對其分管工作的不重視。本來(lái)官員為自己的晉升和未來(lái)著(zhù)想，一般是不會(huì )因不“親臨”會(huì )議現場(chǎng)而得罪上級的，否則可能因小失大。但是，“一把手”本來(lái)事務(wù)纏身，而且要面臨許多會(huì )議，對于某些會(huì )議既然“親臨”不成，找“替身”就成為不得已的選擇。實(shí)際上，眾多的會(huì )議并非個(gè)個(gè)重要，會(huì )議組織者也要擺正心態(tài)，在許多時(shí)候，與其找“一把手”開(kāi)會(huì )，由于其并不知曉工作細節，還不如找分管的副手，甚至具體分管的工作人員更為合適。片面地強調自己主辦會(huì )議的重要性，經(jīng)常地召集“一把手”開(kāi)會(huì )，將會(huì )極大地妨礙機關(guān)工作，不利于“一把手”集中精力處理好自己職責范圍內的重大問(wèn)題。

　　第三，“無(wú)聊”之煩�！拔纳綍�(huì )�！笔沟霉賳T苦不堪言，其中有的會(huì )議實(shí)屬無(wú)聊之會(huì )。目前機關(guān)仍然存在因人設事現象，因人設事所造成的機構經(jīng)常制造出可有可無(wú)的工作，以及一些無(wú)聊之會(huì )。此外，一些領(lǐng)導人對會(huì )議情有獨鐘，大事小事動(dòng)輒開(kāi)會(huì )，甚至樂(lè )意無(wú)事生會(huì )。久而久之，一些官員因煩生厭，找出應對之策，盡量躲避那些無(wú)聊之會(huì )，“替身”現象也便應運而生。

　　當然也不排除個(gè)別懶惰領(lǐng)導、不負責任領(lǐng)導無(wú)故缺席的現象。對于這些人，在查明事實(shí)的基礎上，讓其檢討一下，甚至曝曝光，對于促進(jìn)其工作，改變懶惰和不負責任的不良習氣還是必要的。

　　“替身”開(kāi)會(huì )折射出“會(huì )�！钡膰乐匦�。會(huì )議過(guò)多過(guò)濫會(huì )引發(fā)許多不良后果。

　　一是會(huì )議的示范效應——上行下效。既然上級熱衷于會(huì )議手段解決問(wèn)題，那么下級領(lǐng)導也要被人視為善于運用這一手段。舉凡傳達精神、宣傳鼓動(dòng)、布置工作、溝通協(xié)調，無(wú)一不通過(guò)會(huì )議，轟轟烈烈地解決，一來(lái)說(shuō)明領(lǐng)導重視，好向上級交差，二來(lái)得到造勢宣傳的效果，使領(lǐng)導者體面地完成任務(wù)。而且，上級領(lǐng)導以會(huì )擺威也對下級領(lǐng)導具有很強的示范效應，他們也愿意嘗試上級開(kāi)會(huì )時(shí)的示威效果。

　　二是會(huì )議的疊加現象——濫會(huì )催發(fā)。上級機關(guān)會(huì )議對下級來(lái)說(shuō)具有會(huì )議的疊加效應。一場(chǎng)會(huì )議有幾十個(gè)部門(mén)參加，就至少催生出幾十個(gè)會(huì )議，以此類(lèi)推。疊加效應決定了越是基層，組織和參加的會(huì )議可能越多�；鶎宇I(lǐng)導常年奔波于各個(gè)會(huì )議之間，難以真正深入下去，抓調研，抓對策，極大地影響了基層工作的質(zhì)量。這種疊加效應警示各級領(lǐng)導者，要真正為下級的工作考慮，將會(huì )議數量和規模盡量壓縮在最少和最小限度。

　　三是會(huì )議的失效后果——久拖不辦。由于無(wú)事不會(huì )，會(huì )則必有要務(wù)，所以對于與會(huì )負責人來(lái)說(shuō)，其所親臨的任何會(huì )議都有不可忽視的重要性。但是，任何領(lǐng)導者對于其所參加會(huì )議的重要程度都心如明鏡，都會(huì )依據政績(jì)和晉升標尺來(lái)安排各類(lèi)會(huì )議任務(wù)落實(shí)的先后次序。對于非重要的“重要”工作，可能總是提不到議事日程，而導致久拖不辦的結果。所以會(huì )議越多，越是易于抵消其重要性；會(huì )議越多，越是容易造成久拖不辦的后果。

　　為消除領(lǐng)導“替身”開(kāi)會(huì )，需要根治“會(huì )�！爆F象。治理會(huì )議過(guò)濫可以從以下途徑入手。

　　第一，盡量采取現代科技手段，能夠通過(guò)間接的電視電話(huà)會(huì )議解決問(wèn)題的，就不要組織面對面的現場(chǎng)會(huì )。

　　第二，以文代會(huì )，凡以發(fā)布文件能夠達到布置工作目的的，就不要再組織會(huì )議。如今通過(guò)實(shí)施公務(wù)員制度，公務(wù)員的素質(zhì)得到了很大提高，領(lǐng)導者應當相信下級能夠很好地理解和領(lǐng)會(huì )上級的意圖和決定，因而沒(méi)有必要再組織會(huì )議強調其重要性和主要內容。

　　第三，根據事情的輕重緩急程度和工作的針對性，安排適當的人員參加會(huì )議。只要能夠解決管理中的現實(shí)問(wèn)題，就沒(méi)有必要要求“一把手”親臨會(huì )議。

　　從治本的意義上說(shuō)，要明確劃分上下級權限，授予下級相應的自主權，使下級因地因時(shí)制宜地開(kāi)展工作，這樣可以減少因上級高度集中統一指揮而帶來(lái)的大量會(huì )議。按照中央的部署，進(jìn)一步精簡(jiǎn)機構，探索實(shí)行職能有機統一的大部門(mén)制，這樣也會(huì )減少會(huì )議的數量，因為部門(mén)越多，需要協(xié)調的事情也就越多、越復雜。進(jìn)一步轉變職能，按照公民、法人或者其他組織能夠自主決定的事項，市場(chǎng)競爭機制能夠有效調節的事項，行業(yè)組織或者中介機構能夠自律管理的事項，就不需政府介入和管理的原則調整政府職能，這樣，將會(huì )有效地避免因政府職能不適當的配置而造成的會(huì )議泛濫狀況。

　　(作者為南開(kāi)大學(xué)周恩來(lái)政府管理學(xué)院教授、博導 沈亞平)