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　　1988年，中國科技大學(xué)電子計算機專(zhuān)業(yè)碩士畢業(yè)生楊元慶敲開(kāi)了聯(lián)想集團的大門(mén)。他是聯(lián)想第一批面向社會(huì )招收的員工。

　　1998年，楊元慶以聯(lián)想總裁身份走進(jìn)全國青聯(lián)，成為第八屆全國青聯(lián)委員。

　　這個(gè)當年靠賣(mài)SUN起家的銷(xiāo)售部員工，當年完全沒(méi)有“聯(lián)想”到自己日后能揮斥方遒、指點(diǎn)全球PC市場(chǎng)。

　　臨危受命

　　1993年，聯(lián)想在當時(shí)國內第一波計算機界大震蕩中經(jīng)歷著(zhù)創(chuàng )辦之后的最嚴重危機，有人甚至已經(jīng)撰文《聯(lián)想還能撐多久》，柳傳志也積勞成疾住進(jìn)醫院。剛剛27歲的GAD部總經(jīng)理楊元慶臨危受命，成為聯(lián)想PC部總經(jīng)理。

　　從來(lái)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)PC的楊元慶突然要接手一個(gè)亟待起死回生的部門(mén)，所承擔的壓力可想而知�；叵氘敵�，楊元慶說(shuō)：“我是一個(gè)不怕壓力的人，喜歡挑戰，喜歡競爭。我對自己有信心，從不瞻前顧后，患得患失�！�

　　楊元慶首先著(zhù)手建立信任和信譽(yù)。他在1994年一年內跑遍了全國所有的大區，理順流通渠道�！�1994年之前，我們確實(shí)沒(méi)有樹(shù)立起聯(lián)想品牌的信譽(yù)。不光我們，那時(shí)整個(gè)國產(chǎn)微機都不在用戶(hù)購機的考慮范圍之內。聯(lián)想PC的成功，不僅僅體現在當前的銷(xiāo)量上，更重要的是，它為國有PC品牌在用戶(hù)中贏(yíng)得了信任和信譽(yù)�！�

　　外表儒雅的楊元慶大刀闊斧。對內，重新組建大PC事業(yè)部的時(shí)候，他從原來(lái)的230人中，遴選出了150人。緊接著(zhù)提高員工工資，一季度獎懲兌現一次，一改過(guò)去獎懲兌現滯后的情況。

　　楊元慶憑借凡事認真、刻苦去做，善于從實(shí)踐中學(xué)習，完美地轉過(guò)了事業(yè)中的第一個(gè)拐角。他沒(méi)有學(xué)過(guò)管理，也幾乎不看有關(guān)公關(guān)、談判技巧的書(shū)，他的談判技巧簡(jiǎn)單淳樸：誠實(shí)；設計好談話(huà)的內容。這兩個(gè)“技巧”，讓楊元慶屢屢贏(yíng)得“大單”。

　　收購IBM PC業(yè)務(wù)

　　2004年，聯(lián)想宣布收購IBM PC業(yè)務(wù)部。此前出國很少超過(guò)一周、英語(yǔ)說(shuō)得磕磕絆絆的42歲的楊元慶出任董事長(cháng)。

　　與升任PC部門(mén)經(jīng)理時(shí)一樣，楊元慶第一把火也燒在了公司管理層結構上。經(jīng)過(guò)幾次大動(dòng)作，公司高級副總裁以上高管最終達到21位，其中僅有7個(gè)中國面孔，其他全是外國人，其中有6位來(lái)自聯(lián)想最大的競爭對手戴爾，5位來(lái)自IBM，其他的則空降自其他公司。這意味著(zhù)自此公司的每一個(gè)關(guān)鍵位置都有了一個(gè)合適的“球員”。

　　楊元慶領(lǐng)導董事會(huì )換掉了IBM出身的新聯(lián)想第一任CEO沃德，并挖來(lái)戴爾高級副總裁阿梅里奧接替，就此開(kāi)始貫徹公司創(chuàng )始人柳傳志“搭班子、定戰略、帶隊伍”的管理思路。

　　這兩個(gè)中年男人之間最初也很緊張。阿梅里奧還記得他和楊在香港一家酒店第一次會(huì )晤時(shí)的情形，“我們就那樣坐在那里——兩個(gè)曾經(jīng)誓要在市場(chǎng)上拼個(gè)你死我活的男人，現在竟然談?wù)撝?zhù)一起做點(diǎn)什么!”

　　在他們的第二次會(huì )議上，楊元慶做出了一個(gè)讓阿梅里奧大吃一驚的舉動(dòng)：他抽出一張紙遞給了阿梅里奧，而阿發(fā)現上面白紙黑字寫(xiě)著(zhù)董事長(cháng)和CEO的角色分工！楊元慶給自己的任務(wù)是，制定公司戰略和技術(shù)戰略，并負責與投資者溝通，而阿梅里奧的主要任務(wù)則是日復一日地運營(yíng)公司的PC業(yè)務(wù)。而阿梅里奧的舉動(dòng)讓楊反吃了一驚——他盯著(zhù)眼前這張定義著(zhù)未來(lái)這兩個(gè)男人關(guān)系的紙看了3分鐘，立即無(wú)條件地表示了同意！

　　實(shí)際上，楊元慶遠比一般美國董事長(cháng)所做的要多。他擅長(cháng)市場(chǎng)和銷(xiāo)售，甚至親自主導了將聯(lián)想在中國行之有效的銷(xiāo)售模式復制到印度和德國。而作為回報，他也支持阿梅里奧參與一些戰略事宜。兩個(gè)人意見(jiàn)相持不下時(shí)，則根據各自的管理權限來(lái)決定聽(tīng)誰(shuí)的。

　　在阿梅里奧的幫助下，聯(lián)想又先后挖來(lái)6位戴爾前高管委以重任�！叭绻�只是老聯(lián)想和老IBM人，都堅持自己的模式最好，不利于整合，有第三方的力量在一起碰撞的話(huà)，可能就會(huì )更加客觀(guān)和公正一些�！睏钤獞c從一開(kāi)始就雄心勃勃地要把老聯(lián)想的效率文化與IBM的創(chuàng )新文化整合，形成一種新的“贏(yíng)文化”，以對付戴爾的直銷(xiāo)文化，而戴爾人加盟顯然是再好不過(guò)的。

　　為了能吸引到更多的國際人才的加盟，并使公司的薪酬體系更加統一和接近國際水平，他還排除外界的質(zhì)疑大幅提高了聯(lián)想的工資水平，調整了工資的結構，帶領(lǐng)聯(lián)想完成了從一個(gè)國內公司到跨國公司的完美蛻變。

　　探尋聯(lián)想未來(lái)之路

　　進(jìn)入2008年下半年，金融危機席卷全球，聯(lián)想遭遇了創(chuàng )辦以來(lái)的最大一次虧損。2009年2月6日，柳傳志二度出山，重新?lián)�任董事�?huì )主席，楊元慶則接替阿梅里奧擔任首席執行官。

　　在跨入國際市場(chǎng)的幾年里，楊元慶一直致力于幫助中國改變廉價(jià)商品制造中心的形象。他一直致力于施展超越硅谷管理文化的步驟：在一個(gè)注重資歷的國度里，他大膽啟用新人，開(kāi)除一些不勝任的老員工。他要求員工從錯誤中學(xué)習，不斷自我提高。當他徹底明白英語(yǔ)不好會(huì )阻礙他的工作開(kāi)展之時(shí)，他請了一個(gè)家教，強迫自己看CNN，只用不到一年的時(shí)間，就熟練掌握了英語(yǔ)。

　　楊元慶的管理技巧，甚至讓杰克·韋爾奇感到驚訝。在接手聯(lián)想不久，他就讓管理者們跟他們的員工經(jīng)常溝通。很多管理者都冠有“總裁”之類(lèi)的頭銜，而楊元慶希望所有人彼此稱(chēng)呼對方的名字。為了強調這一點(diǎn)，他命令所有管理者早晨站在辦公樓外問(wèn)候員工，手中拿著(zhù)寫(xiě)有他們名字的標牌。聯(lián)想信息服務(wù)業(yè)務(wù)高級副總裁王曉巖回憶說(shuō)：“兩周后，人們都接受了這一改變�！�

　　楊元慶身上的壓力很大，這不光是來(lái)自股東。2005年夏天，聯(lián)想與IBM的收購交易剛結束，中國國務(wù)院總理溫家寶到聯(lián)想北京辦公地參觀(guān)時(shí)向楊元慶表示，你的肩上擔負著(zhù)中國人的希望。

　　如今，聯(lián)想暫時(shí)回歸中國和新興市場(chǎng)以及個(gè)人客戶(hù)。但是楊元慶認為，管理層調整并不意味著(zhù)聯(lián)想會(huì )偏離成為一家國際性公司的道路：“聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的目的就是成為一家國際性公司。我們目前采取的措施是為了確保在當前的環(huán)境下實(shí)現更好地增長(cháng)，但我們的目標沒(méi)有改變�！�