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　　中新網(wǎng)5月19日電 在虹歐公司工作近4年后，常清雪發(fā)現自己越來(lái)越急躁，另一大感受，是抗壓能力明顯增強。

　　11年前，她從東北某大學(xué)電子信息專(zhuān)業(yè)初出茅廬�，F在，她已是虹歐公司模組技術(shù)部的一員干將。這個(gè)部門(mén)，由20來(lái)個(gè)中國人和10多個(gè)韓國人組成。在這個(gè)技術(shù)研發(fā)團隊，常清雪算是另類(lèi)，因為只有她一人是女性。

　　2006年，當長(cháng)虹成功完成對韓國PDP鼻祖歐麗安(ORION)公司的曲線(xiàn)收購，常清雪也開(kāi)始踏上PDP技術(shù)生涯。作為技術(shù)種子，常清雪和幾名長(cháng)虹員工被挑出來(lái)，并被迅速派往韓國學(xué)習，其中有學(xué)基建的，有學(xué)工藝的，她是學(xué)軟件設計的。那短短的一個(gè)月里，常清雪不光在韓國人眼里很幼稚，她自己也覺(jué)得很幼稚。所謂培訓，更多只是參觀(guān)生產(chǎn)線(xiàn)和聽(tīng)別人講解PDP基本常識，在常清雪所要努力的邏輯軟件設計方面，幾乎談不上學(xué)習。收購與整合，是公司層面的事，至于別人如何瞧你，顯然是個(gè)人私事。

　　在虹歐公司之前，常清雪從事電視整機軟件設計工作。11年長(cháng)虹生涯，讓她有足夠經(jīng)歷去體會(huì )彩電業(yè)從CRT(顯像管)、背投到如今平板(液晶、PDP)時(shí)代的巨大變化。在CRT時(shí)代，常清雪做的雖然也是軟件，相比于如今的PDP，那僅能稱(chēng)為小玩意。因為整機軟件設計，僅關(guān)乎普通的用戶(hù)操作界面，而PDP的邏輯軟件設計，則完全是后臺基礎開(kāi)發(fā)，關(guān)乎到驅動(dòng)方法、顯示方式等控制PDP電視運行的核心技術(shù)。

　　常清雪很多時(shí)候都覺(jué)得累。跟韓籍同事溝通起來(lái)很累，雙方語(yǔ)言不通，更多時(shí)候需要用英語(yǔ)交流，而文化、思維方式等差異，常會(huì )導致信息傳遞失誤。日常工作也很累，PDP基礎軟件對于常清雪等人，等于邊學(xué)邊干的活兒，她平均每天至少要加班兩個(gè)小時(shí)。承擔壓力時(shí)自然很累，壓力幾乎無(wú)處不在，于是每一天感覺(jué)都很緊張。在年初剛實(shí)現全面量產(chǎn)的PDP顯示屏，對于長(cháng)虹或中國彩電業(yè)，都可謂是新事業(yè)，但誰(shuí)都無(wú)法回避平均10個(gè)月的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。這10個(gè)月時(shí)間里，軟件開(kāi)發(fā)所耗時(shí)間最長(cháng)，需要7個(gè)月左右。其中第一階段的可編程IC(半導體元件)，需要兩到三個(gè)月，第二階段的定制IC通常需要4個(gè)月。在此期間，常清雪們不能犯大錯，一旦走了彎路，消耗的不僅僅是時(shí)間，還可能意味著(zhù)增加數百萬(wàn)元甚至更多的成本。

　　能消解疲累的，是常清雪稱(chēng)之為小滿(mǎn)足的時(shí)刻，通常，那是在一個(gè)個(gè)問(wèn)題被解決之時(shí)，一種技術(shù)人員特有的成就感來(lái)臨。近4年來(lái)，常清雪完整經(jīng)歷了虹歐公司從廠(chǎng)房建設到生產(chǎn)線(xiàn)達成全面量產(chǎn)各個(gè)階段，其所在技術(shù)團隊也從最初幾個(gè)人擴大至現在的30多人，但她仍有些孤獨感。因為從事PDP后臺軟件開(kāi)發(fā)，需要既懂IC開(kāi)發(fā)、PDP驅動(dòng)，亦要懂電視，這種綜合性技術(shù)素養，在國內高校的學(xué)生中不可能具有，在國內行業(yè)，也惟長(cháng)虹公司獨有。所以，根本沒(méi)有引進(jìn)熟手的可能，新進(jìn)人員僅有慢慢培養這一條路可走。

　　PDP：開(kāi)往春天的第一站

　　在常清雪所開(kāi)創(chuàng )的路上，其實(shí)她也并不孤獨。在公司內部，從集團董事長(cháng)趙勇博士到虹歐公司的操盤(pán)者和所有員工，大家都在路上。甚至在產(chǎn)業(yè)層面，從工信部到四川及綿陽(yáng)幾級政府，大家都還在路上。虹歐公司的PDP顯示屏及模組生產(chǎn)線(xiàn)之所以被寄予厚望，在于它是長(cháng)虹公司在彩電業(yè)經(jīng)歷50多年起伏之后，開(kāi)往平板時(shí)代的第一站，甚至也是中國彩電業(yè)通往下一個(gè)自主創(chuàng )新春天的首發(fā)站。

　　在虹歐公司副總經(jīng)理沈一楠的記憶里，長(cháng)虹對PDP可謂一往情深。早在2001年，長(cháng)虹就就開(kāi)始涉足PDP整機生產(chǎn)銷(xiāo)售。2005年底，長(cháng)虹計劃進(jìn)軍PDP產(chǎn)業(yè)鏈前端高附加值的屏制造，而當2006年突遇收購歐麗安的機緣時(shí)，虹歐的事業(yè)終于可以全面推動(dòng)了。

　　長(cháng)虹PDP項目能受到工信部和國家發(fā)改委高度理解與支持，項目規劃甚至能上升到國務(wù)院辦公會(huì )層面來(lái)解決，背后推力是產(chǎn)業(yè)發(fā)展與市場(chǎng)變化的必然。2006年，以L(fǎng)CD(液晶)電視異軍突起為代表，國內彩電市場(chǎng)快速過(guò)渡到平板時(shí)代，長(cháng)虹PDP項目計劃被批準，在政府決策支持層面，也大有亡羊補牢之意。

　　對于PDP產(chǎn)業(yè)，此時(shí)的沈一楠也了解不深。2007年初，他從長(cháng)虹海外出口部門(mén)直接調派過(guò)來(lái)，此時(shí)虹歐項目已計劃開(kāi)工建設。趙勇對沈一楠的選擇，顯然看重其項目建設的資歷與經(jīng)驗，沈一楠曾親身組織或參與過(guò)長(cháng)虹近些年諸多重大建設項目。不過(guò)，即使有此等經(jīng)歷，PDP項目之于沈一楠這樣一位20多年工齡的老長(cháng)虹，仍是空前挑戰。

　　此時(shí)的沈一楠，對平板電視和PDP的認知，與普通人并無(wú)多大差異，僅限于某種印象與概念。60億巨額投資，首先要求他率隊建設出國內第一條標準的高規格生產(chǎn)線(xiàn)，其中包括中國制造業(yè)有史以來(lái)規模最大的高潔凈度生產(chǎn)車(chē)間，既無(wú)現成的人才隊伍，也無(wú)具體實(shí)踐經(jīng)驗，其中壓力，可想而知。

　　沈一楠回憶說(shuō)，“做這件事太不容易，相當艱苦。你的每一個(gè)決定或決策，動(dòng)輒涉及幾千萬(wàn)乃至上億的投資，一旦做錯，后果難以想象。所以，每一天所面對的，既是大壓力，也是大風(fēng)險。這個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展很快，要求我們講究速度與效率，有些時(shí)間與機會(huì )絕不能錯過(guò)，所以，時(shí)間上的壓力也很大�！�

　　今天，回過(guò)頭再梳理一遍，沈一楠認為，項目建設期間，盡管不可避免遇到一些新情況和新問(wèn)題，但項目整體推進(jìn)是順利的。事實(shí)上，虹歐項目建設本身，也有某種這個(gè)時(shí)代常見(jiàn)的中國奇跡——在國際上，一條虹歐項目同樣規模的PDP生產(chǎn)線(xiàn)建成通常需要兩年時(shí)間，而長(cháng)虹僅用了一年半；良產(chǎn)爬坡也僅用了九個(gè)月，比國際同行整整提前了三個(gè)月，期間還經(jīng)歷了“5.12”大地震。

　　“5.12”大地震直接導致虹歐PDP生產(chǎn)線(xiàn)建設被動(dòng)延期三個(gè)月。沈一楠回憶起地震當時(shí)情景，仍歷歷在目。地震一度造成現場(chǎng)混亂，但僅僅半個(gè)小時(shí)后，沈一楠就組織隊伍冒著(zhù)余震危險進(jìn)廠(chǎng)檢查。雖然廠(chǎng)房本身受損不大，但大量的高精密管線(xiàn)和部分設備與儀器在經(jīng)歷強震后出現錯位，不得不一一拆解，重新校正后再次組裝。

　　從生產(chǎn)角度來(lái)說(shuō)，項目建設成功與否，自然是看最后結果——良品指標。從最初的量產(chǎn)爬坡，到今年1月全面量產(chǎn)，從虹歐生產(chǎn)線(xiàn)上下來(lái)的PDP屏良品率在短短九個(gè)月的時(shí)間從不到20%就提升到90%以上，并且隨時(shí)間推移，這個(gè)關(guān)鍵指標還保持穩中有升之勢，這讓沈一楠相當寬慰。

　　關(guān)鍵部品：產(chǎn)業(yè)之巔通行證

　　今天，在長(cháng)虹從事新產(chǎn)業(yè)開(kāi)拓的，遠不止虹歐公司一家。近兩年，無(wú)論是長(cháng)虹與臺灣友達光電合資的液晶面板長(cháng)智光電項目，還是對制造冰箱壓縮機的華意壓縮等完成資本收購，其方向，都指向了家電制造產(chǎn)業(yè)鏈上游，即所謂關(guān)鍵部品領(lǐng)域。

　　改革開(kāi)放以來(lái)，無(wú)論是市場(chǎng)呈爆炸式增長(cháng)的汽車(chē)、家電、IT、通訊電子等行業(yè)，還是飛機、火車(chē)、機械等重裝備產(chǎn)業(yè)，但凡跟市場(chǎng)直接相關(guān)的，中國幾乎都在走一條所謂國產(chǎn)化之路。而國產(chǎn)化敘事背后，往往是一種市場(chǎng)換技術(shù)的基本路徑，這是中國30年來(lái)與外資合作的基本策略。換個(gè)角度表述，則可以理解為在上述產(chǎn)業(yè)層面，盡管30年過(guò)去了，中國依舊未能擺脫在人家身后追趕的現狀，這也是被戴上一頂“世界工廠(chǎng)”高帽后的中國制造業(yè)身處的現實(shí)——從規模上看，我們的確成了世界工廠(chǎng)，但從整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈看，我們仍基本處于附加值最低的車(chē)間組裝地位。

　　在彩電行業(yè)，上世紀90年代中后期，曾獲“中國最大彩電基地”稱(chēng)號的長(cháng)虹曾率領(lǐng)國產(chǎn)品牌創(chuàng )造過(guò)輝煌。當時(shí)，從CRT顯像管廠(chǎng)商，到長(cháng)虹這樣的整機廠(chǎng)商，再到各類(lèi)零配件廠(chǎng)商，中國彩電業(yè)通過(guò)市場(chǎng)換技術(shù)或直接引進(jìn)技術(shù)模式，形成了一條完全國產(chǎn)化的彩電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。然而，當長(cháng)虹們仍在產(chǎn)業(yè)之巔興奮之時(shí)，猛然發(fā)現，市場(chǎng)的山頭突然被換了。歐美公司以L(fǎng)CD等新技術(shù)，無(wú)中生有似的定義出一個(gè)新市場(chǎng)，平板電視時(shí)代的突然降臨，讓幾無(wú)準備的中國彩電廠(chǎng)商頓時(shí)手足無(wú)措，再次成為位居產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值末端的附庸者。

　　此時(shí)，長(cháng)虹明白，自己多年打拼積累下的千萬(wàn)臺級CRT彩電生產(chǎn)能力，如同一下子被釜底抽薪，再無(wú)長(cháng)期持續的價(jià)值。彩電業(yè)價(jià)值鏈又回到曾經(jīng)的狀態(tài)，歐美公司撐握基礎技術(shù)發(fā)明專(zhuān)利，日韓公司掌握產(chǎn)品研發(fā)、制造及市場(chǎng)話(huà)語(yǔ)權，中國公司再次淪為規模巨大但收益菲薄的產(chǎn)品組裝車(chē)間，甚至連獲得這種資格都還得看國外上游公司臉色。

　　這是歐美日韓公司精心準備多年后對中國彩電業(yè)的一次成功突襲，甚至是對中國數億消費者錢(qián)包的又一番清洗。這時(shí)，中國每年在平板電視的關(guān)鍵部品如LCD顯示屏、PDP顯示屏及模組方面的進(jìn)口額高達100多億美元，相當于同年進(jìn)口大飛機所耗資金，這讓國家層面的產(chǎn)業(yè)政策制定者也感到吃驚。中國的這些花費，首先進(jìn)入了日韓等彩電廠(chǎng)商，其中一部分，又通過(guò)它們流入掌握基礎技術(shù)專(zhuān)利的歐美公司。

　　對此，在長(cháng)虹從事多年市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)與產(chǎn)品規劃的肖強感受頗深。2001年左右，在CRT電視市場(chǎng)高峰年代，長(cháng)虹經(jīng)常享受經(jīng)銷(xiāo)商排隊進(jìn)貨的成就感。短短兩三年后，平板電視進(jìn)入普及階段，CRT市場(chǎng)規模迅速萎縮，肖強等人，再也難見(jiàn)到自家產(chǎn)品昔日火爆的銷(xiāo)售場(chǎng)景。

　　因此，2004年左右，長(cháng)虹在彩電業(yè)所處窘境，實(shí)乃舉國產(chǎn)業(yè)之困。2004年7月，當趙勇回歸長(cháng)虹主政之初，為何會(huì )丟出“長(cháng)虹如果做不了屏，不如退出彩電業(yè)”這樣一句狠話(huà)，正從此而來(lái)。因為在平板電視整機制造成本中，無(wú)論LCD還是PDP，其顯示屏與模組所占成本通常都高達70%-80%，其中顯示屏又是關(guān)鍵。

　　長(cháng)虹從五六年前開(kāi)始籌劃，到今天成功介入PDP顯示屏與模組制造領(lǐng)域，回頭看去，實(shí)為明智之舉。長(cháng)虹決定選擇PDP項目時(shí)，國內試圖介入平板電視上游領(lǐng)域的企業(yè)，幾無(wú)例外地均將眼光投向了市場(chǎng)熱度更高的LCD顯示屏及模組，但是，他們又幾無(wú)例外地紛紛掉進(jìn)日韓公司的技術(shù)轉讓陷阱。在LCD顯示屏生產(chǎn)線(xiàn)的投資競賽中，技術(shù)更新?lián)Q代周期讓中國公司措手不及，像上廣電、京東方等國內企業(yè)近幾年幾乎馬不停蹄將數百億資金投在LCD顯示屏生產(chǎn)線(xiàn)引進(jìn)及更新?lián)Q代上，但幾乎每次投產(chǎn)便開(kāi)始虧損，因為那些轉讓技術(shù)的日韓公司又有了更高次代生產(chǎn)線(xiàn)。于是，這些中國公司如同面臨一個(gè)投資無(wú)底洞，不停引進(jìn)，又不停虧損，直至被拖至無(wú)力為繼瀕臨破產(chǎn)的絕境。

　　長(cháng)虹選擇投資PDP，既有產(chǎn)業(yè)技術(shù)考量，也有資本運作的機緣。在平板電視時(shí)代，有所謂“小看液晶，大看PDP”之論，即兩種技術(shù)各有特點(diǎn)，PDP在40寸屏規格之上，無(wú)論技術(shù)或成本都有明顯優(yōu)勢。在生產(chǎn)線(xiàn)投資上，PDP也有明顯成本優(yōu)勢，因為投資同規格的LCD顯示屏生產(chǎn)線(xiàn)，需要多達四五倍的資金。

　　PDP在技術(shù)發(fā)展空間方面也有優(yōu)勢，這即是長(cháng)虹公司副總工程師陽(yáng)丹所稱(chēng)的專(zhuān)利圍墻。目前，LCD領(lǐng)域已有20000項以上專(zhuān)利，而PDP領(lǐng)域則僅有2000多項，這即是說(shuō)，PDP留給長(cháng)虹的自主創(chuàng )新空間，要比LCD開(kāi)闊得多。

　　長(cháng)虹投資平板電視領(lǐng)域的PDP顯示屏和LCD模組，以及投資跟蹤該領(lǐng)域下一代技術(shù)OLED(有機發(fā)光二級管)，還有白電方面的制冷壓縮機，包括傳聞今年可能會(huì )上馬百億投資規模的LCD顯示屏生產(chǎn)線(xiàn)等，都遵循同一路線(xiàn)，即家電制造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上游的關(guān)鍵部品。掌控了這些資源，長(cháng)虹才有機會(huì )恢復其家電市場(chǎng)的王者地位，因為它們才是通往產(chǎn)業(yè)之巔的通行證。

　　三坐標：長(cháng)虹2.0版的敘事

　　今天，長(cháng)虹在關(guān)鍵部品等領(lǐng)域的新一輪發(fā)力，都源于2004年趙勇再次主政長(cháng)虹之初的戰略規劃，即所謂“三坐標”戰略。當然，介入關(guān)鍵部品投資仍屬產(chǎn)業(yè)布局層次，“三坐標”所指目標，要比這個(gè)層次宏大得多。

　　所謂“三坐標”，按趙勇的描述語(yǔ)言，指的是“以傳統家電為坐標原點(diǎn)，以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)形態(tài)及商業(yè)模式為坐標三軸，指向三大發(fā)展方向”。其中，在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈方向，通過(guò)引進(jìn)消化和原始創(chuàng )新，向關(guān)鍵部品、軟件轉移；在產(chǎn)業(yè)形態(tài)方向，通過(guò)集成創(chuàng )新，尋求戰略合作，向信息家電、IT產(chǎn)品轉移；在商業(yè)模式上，通過(guò)模式創(chuàng )新和結成戰略聯(lián)盟，向服務(wù)提供、內容提供轉移。

　　2004年，趙勇接手長(cháng)虹，拋出了“三坐標”并迅速在長(cháng)虹推行大刀闊斧的改革。這種改革，按陽(yáng)丹今天的回憶與理解，趙勇就是要一個(gè)脫胎換骨的長(cháng)虹。但是，當時(shí)對長(cháng)虹實(shí)現脫胎換骨的路徑，對這個(gè)“三坐標”，公司上上下下，其實(shí)少有人能理解。陽(yáng)丹回憶說(shuō)，那時(shí)自己突然迷茫了，腦子一片空白，既不知每天該做些什么，更不知該如何去做。那個(gè)階段，趙勇也無(wú)法將這樣一個(gè)相當抽象的戰略描述模型，讓絕大多數中高層管理干部能具象化感知與理解，他更需要行動(dòng)，需要戰略被執行。于是，趙勇就有了“換思想，換不了思想就換人”的要求。在改革過(guò)程中，一大批中層干部因此被撤換。

　　今天，已身在集團戰略規劃層面的陽(yáng)丹，回頭看去，對趙勇的“三坐標”相當嘆服。在他眼里，趙勇對行業(yè)趨勢的前瞻判斷，眼光的犀利與準確，幾乎可用神奇二字形容。

　　“他當時(shí)提出瞄準3C融合，我們幾乎一無(wú)所知”，陽(yáng)丹說(shuō)，“實(shí)際上，5年過(guò)去后，它真的發(fā)生了”。陽(yáng)丹所指，并非在產(chǎn)品技術(shù)層面，而是指近期國務(wù)院?jiǎn)��?dòng)的“三網(wǎng)合一”政策規劃層面的事。

　　沿著(zhù)這種感知路徑，現在，我們能比較容易地理解，今天長(cháng)虹在電視、空調、冰箱、IT、通訊、網(wǎng)絡(luò )、數碼、芯片、能源、商用電子、生活家電乃至軍工、房地產(chǎn)等諸多事業(yè)單元拓展上，幾乎都能在當年的“三坐標”模型中找到匹配點(diǎn)。

　　2009年秋，長(cháng)虹曾全面啟動(dòng)一個(gè)被稱(chēng)為“產(chǎn)業(yè)聚焦，振興彩電”的“龍騰計劃”，公開(kāi)宣示對彩電行業(yè)的重新回歸。這仍可以理解為，經(jīng)歷數年多元化產(chǎn)業(yè)布局的長(cháng)虹，未來(lái)仍會(huì )極力行駛于彩電這條主干道，但選擇的是一種有產(chǎn)業(yè)縱深掌控能力的驅動(dòng)模式。

　　“三坐標”所描述的，已經(jīng)不再是過(guò)去那個(gè)不斷靠擴大制造規模取勝的長(cháng)虹，而是一種企業(yè)能力，當這種能力真正成熟的那一天，長(cháng)虹做什么產(chǎn)品與產(chǎn)業(yè)，其實(shí)都不再重要，重要的是這種能力一旦形成，對于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)，等于是打通了“任督二脈”，從此有了傲視群雄的實(shí)力，有了自我成長(cháng)的基因。