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　　中新網(wǎng)5月22日電 2008年11月15日,這一天，由長(cháng)虹子公司虹信軟件實(shí)施的IT(信息技術(shù))系統在瀘州老窖公司成功上線(xiàn)。此時(shí)，距離長(cháng)虹引入IT管理系統已過(guò)去10年。10年之后，長(cháng)虹不僅能以自己的IT管理經(jīng)驗服務(wù)于社會(huì )，而且能開(kāi)始輸出其IT系統背后令人羨慕的管理理念與模式。

　　財務(wù)部也能成為出門(mén)贏(yíng)利的公司

　　原長(cháng)虹財務(wù)共享服務(wù)中心副總經(jīng)理張春還記得，十五六年前，長(cháng)虹財務(wù)部有位叫蘇茂祖的老會(huì )計，一夜之間成了公司財會(huì )人員中的明星。

　　在那個(gè)年代，絕大多數中國人尚不了解網(wǎng)絡(luò )這一概念，長(cháng)虹也尚未搭建局域網(wǎng)，公司購置的少量電腦，也僅作單機使用�，F早已退休的蘇茂祖，那時(shí)已50余歲，就是這位當時(shí)對電腦一竅不通的老會(huì )計，硬是鼓掏出一套軟件，為長(cháng)虹編制出一套財務(wù)核算軟件。

　　這套財務(wù)軟件，當然遠不能跟今天成熟的財務(wù)管理軟件相比，那時(shí)，它被稱(chēng)為財會(huì )電算化。蘇茂祖搞出這軟件兩三年之后，全國才開(kāi)始全面推行電算化。

　　當時(shí)，長(cháng)虹內部對蘇茂祖此事有所耳聞?wù)�，無(wú)不翹起大拇指。不過(guò)，在技術(shù)人員密集的長(cháng)虹，蘇茂祖卻非技術(shù)迷，也非對電腦和軟件有濃厚興趣。從某種意義上說(shuō)，他費力鼓搗出這套軟件，實(shí)為迫于無(wú)奈之作。那個(gè)年代，恰是長(cháng)虹開(kāi)始在彩電行業(yè)發(fā)力之際，對于如此規模的一家大企業(yè)來(lái)說(shuō)，身為會(huì )計，面對多如牛毛的各類(lèi)財務(wù)票據和會(huì )計文檔，蘇茂祖幾乎快被淹沒(méi)了。他一把年紀，費盡心思，硬生生摸索出一套小軟件，是為解放自己，解放財會(huì )人員。

　　張春回憶說(shuō)，那時(shí)還沒(méi)有財會(huì )電算化的概念。不單蘇茂祖有這種苦惱，在公司并未統一部署的背景下，采購、供應等許多部門(mén)都曾自發(fā)組織，像蘇茂祖一樣，為解放自己而各自開(kāi)發(fā)出一些小軟件。

　　談起長(cháng)虹今天的財務(wù)管理，張春頗有自豪感，“現在，長(cháng)虹在財務(wù)上已不存在現金這一概念，也不再設有現金出納”。

　　這源于長(cháng)虹近年建立的財務(wù)共享中心。在長(cháng)虹，被張春稱(chēng)為“交易處理”的日常財務(wù)核算工作，已通過(guò)這個(gè)財務(wù)共享中心實(shí)現工廠(chǎng)化操作。

　　這是個(gè)什么概念？ 張春解釋說(shuō)，在集團公司財務(wù)層面，類(lèi)似日常財務(wù)報銷(xiāo)、應付應收款項、費用管理等諸多核算層面的工作，如今通過(guò)財務(wù)共享中心，都變成非常簡(jiǎn)單與流程化的操作，對相應的人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求大大降低。過(guò)去，財務(wù)上完成一次付款或收款，一般需要出納、會(huì )計等數個(gè)財務(wù)人員經(jīng)手，現在，一個(gè)出納便能完成所有工作。

　　過(guò)去，長(cháng)虹每個(gè)子公司都會(huì )搭建包括總經(jīng)理、會(huì )計、出納等在內的一套完整的財務(wù)班子，并且對人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)要求也非常高�，F在，集團財務(wù)共享中心實(shí)現日常財務(wù)核算工廠(chǎng)化操作模式之后，子公司的日常財務(wù)結算完全被納入進(jìn)來(lái)，這樣一套班子便不再需要了，大大節省了人力，實(shí)現相應的成本降低與效率提升。對供應商、采購商等外部財務(wù)往來(lái)，亦是如此。

　　這樣，財務(wù)部門(mén)真正變成了一個(gè)對內對外的服務(wù)部門(mén)。張春稱(chēng)之為陽(yáng)光下的財務(wù)服務(wù)，這種服務(wù)，幾乎每個(gè)員工都曾體會(huì )。在系統的處理和顯示下，每個(gè)崗位進(jìn)行財務(wù)處理的時(shí)間都精確地顯示，大大提升了效率，一旦出現停滯，立即能找到責任崗位。透過(guò)財務(wù)共享中心，財務(wù)結算程序已實(shí)現標準化、自動(dòng)化與流程化。

　　財務(wù)共享模式的誕生，也大大解放了財務(wù)管理人員，專(zhuān)業(yè)用工層次變得非常清晰。一般財務(wù)人員，進(jìn)行日常的財務(wù)運作和處理，而核心層的財務(wù)管理人員，則通過(guò)引進(jìn)更為專(zhuān)業(yè)的人才，集中于專(zhuān)業(yè)財務(wù)、資金、稅務(wù)等領(lǐng)域的資金管理與風(fēng)險管控，并為公司管理層制定相關(guān)決策或戰略分析相應的財務(wù)分析。整個(gè)公司的財務(wù)管理，開(kāi)始向咨詢(xún)與服務(wù)等高端化方向轉型，為公司持續的財務(wù)交易能力提供支撐。

　　張春透露說(shuō)，如今，長(cháng)虹財務(wù)部門(mén)開(kāi)始試探外部市場(chǎng)，已跟很多公司達成意向性協(xié)議。2009年，財務(wù)部與一些公司開(kāi)始了實(shí)質(zhì)性合作。財務(wù)部門(mén)具有對外服務(wù)能力后，它會(huì )從一個(gè)成本中心演變?yōu)槔麧欀行�，既能掙錢(qián)，也能輸出長(cháng)虹的財務(wù)管理經(jīng)驗。

　　處處體現員工滿(mǎn)意的首要地位

　　在長(cháng)虹企業(yè)文化中，有一個(gè)獨樹(shù)一幟的“三滿(mǎn)意”宗旨，即“員工滿(mǎn)意，顧客滿(mǎn)意，股東滿(mǎn)意”。在當今企業(yè)客戶(hù)化導向理論頗為流行的時(shí)代，長(cháng)虹將員工滿(mǎn)意置于首位，可謂相當另類(lèi)。

　　對此，長(cháng)虹給出的邏輯是，“只有員工滿(mǎn)意，才能提供顧客滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客滿(mǎn)意了，才能帶給企業(yè)創(chuàng )造效益。企業(yè)獲得效益了，才能給股東回報�！�

　　順著(zhù)這個(gè)邏輯，長(cháng)虹“幫助員工做好個(gè)人職業(yè)規劃，為員工安居樂(lè )業(yè)做實(shí)事；倡導全員溝通，鼓勵跨團隊協(xié)作；注重員工培訓，提升員工核心能力；鼓勵員工創(chuàng )新，通過(guò)創(chuàng )新創(chuàng )造個(gè)人、團隊和企業(yè)的價(jià)值”……

　　在長(cháng)虹內部，這種管理理念稱(chēng)為人文管理，被員工歡迎，贊賞。這種理念，透過(guò)跟員工日常工作密切相關(guān)的財務(wù)流程案例，或可細加領(lǐng)會(huì )。

　　以常見(jiàn)的財務(wù)報銷(xiāo)為例。即使在普通機關(guān)單位或中小公司，一次完整的財務(wù)報銷(xiāo)流程，通常需要報銷(xiāo)者先填寫(xiě)好相關(guān)表單，再奔走于各級主管之間申請簽批，這些統統搞定之后，還得給財務(wù)人員賠上笑臉，爭取及時(shí)兌現。在長(cháng)虹這樣一家大公司，財務(wù)報銷(xiāo)流程自然更為繁瑣。因此，普天之下，財務(wù)部門(mén)常被稱(chēng)為“門(mén)難進(jìn)，事難辦，臉難看”之地，財務(wù)人員與服務(wù)對象經(jīng)常處于對立面。這倒并非財務(wù)人員通常架子太大，他們的確需要確保嚴格的財務(wù)執行流程。

　　在如今的長(cháng)虹，一次普通的財務(wù)報銷(xiāo)，員工只需打開(kāi)電腦，在系統中完成申請，各級主管也在系統中完成簽批。相應的報銷(xiāo)單據，只需交到財務(wù)共享中心即可。報銷(xiāo)資金的到賬，則可透過(guò)長(cháng)虹跟銀行之間實(shí)現的銀企互聯(lián)，第一時(shí)間便支付到員工銀行卡上。

　　張春進(jìn)一步解釋說(shuō)：“在報銷(xiāo)過(guò)程中，員工都知道該做些什么，該怎么做，因為這些流程會(huì )在系統中完全展示，包括一些提示。有簽批義務(wù)的各級主管或領(lǐng)導，也知道自己該做什么，該何時(shí)去做，因為系統對大家都是透明的，每個(gè)員工都可以監督自己報銷(xiāo)的每一步進(jìn)展。如果簽批主管人為拖延，員工可以馬上申訴或舉報�！�

　　這種財務(wù)系統，更有各種便捷的提示與查閱功能。張春舉例說(shuō)，每個(gè)部門(mén)都有相應的費用預算額度，過(guò)去員工出差，經(jīng)常搞不清相應的報銷(xiāo)標準，其主管也常記不清楚。員工向財務(wù)部門(mén)咨詢(xún)時(shí)，財務(wù)人員常常查閱許久才能搞明白。因此，在長(cháng)虹這樣一家大公司，部門(mén)主管或財務(wù)人員，經(jīng)常會(huì )接到類(lèi)似的咨詢(xún)電話(huà)，大家都因此浪費不少時(shí)間。此外，過(guò)去也經(jīng)常發(fā)生員工墊支現象。他并不知道這個(gè)部門(mén)還剩有多少預算額度可以列支，等回來(lái)報銷(xiāo)時(shí)，發(fā)現預算花完了，只有先墊支。大家搞得一肚子怨氣，經(jīng)常沖財務(wù)人員發(fā)火。財務(wù)人員也很委屈，因為他必須執行相關(guān)制度�，F在則不同了，員工填報出差申請，系統馬上會(huì )提示他部門(mén)剩余的預算額度。并且，飛機票也不用自己先買(mǎi)，系統會(huì )自動(dòng)與票務(wù)公司結算。

　　試問(wèn)，面對如此透明、高效與便捷的內部服務(wù)，有誰(shuí)會(huì )不滿(mǎn)意呢？其實(shí)，無(wú)論是財務(wù)部門(mén)的巨大轉變，還是普通員工的相應感受，如果后臺沒(méi)有一個(gè)成熟的IT管理系統支持，這樣的變化，在長(cháng)虹根本不可能發(fā)生。

　　讓清華教授嘆服的IT管理

　　最近，曾有一批清華大學(xué)教授到長(cháng)虹參觀(guān)考察信息化管理，讓這些清華教授大吃一驚的是，長(cháng)虹公司信息化建設水平之高，不僅比清華大學(xué)成熟許多，在國內制造業(yè)同行中也屈指可數

　　上世紀90年代末，當互聯(lián)網(wǎng)概念在國內剛剛浮出水面，企業(yè)信息化遠未普及之時(shí)，作為一家大型企業(yè)，一家對新技術(shù)有著(zhù)本能領(lǐng)悟力的公司，長(cháng)虹在1999年開(kāi)始大膽嘗試信息化管理之路。那一年，長(cháng)虹引進(jìn)德國軟件巨頭SAP公司的ERP(企業(yè)資源計劃)系統，試圖借助IT平臺，將企業(yè)管理與業(yè)務(wù)系統對接起來(lái)，既提升管理水平，也實(shí)現組織變革。

　　2000年7月，ERP項目在長(cháng)虹正式上線(xiàn)。不想，在上馬ERP后，長(cháng)虹跟國內其他先行者一樣，遭遇巨大困難。2002年，國內媒體曾大量刊出關(guān)于“長(cháng)虹ERP實(shí)施失敗”的相關(guān)報道。也正是在那個(gè)階段，聯(lián)想創(chuàng )始人柳傳志在親身經(jīng)歷ERP實(shí)施體驗之后，放出一句震動(dòng)業(yè)界的名言——“上ERP是找死，不上ERP則是等死”。

　　對ERP，柳傳志為何曾下如此無(wú)奈的結論？長(cháng)虹是否也遭遇聯(lián)想上線(xiàn)ERP的尷尬？

　　當時(shí)，有此感受的，國內并非僅聯(lián)想與長(cháng)虹。在企業(yè)界，在各種ERP網(wǎng)上論壇，關(guān)注中國企業(yè)對ERP“水土不服”現象者大有人在。企業(yè)家從管理角度，業(yè)內人士從項目實(shí)施角度，均紛紛對柳傳志的悲觀(guān)論調發(fā)出共鳴。

　　其實(shí)，ERP最初就是為制造業(yè)所設計的基礎管理平臺，它是制造類(lèi)企業(yè)實(shí)施信息化管理的基本架構。ERP的基礎模塊與應用功能，完全是依據西方現代企業(yè)管理模式。以公司化治理為核心的現代企業(yè)管理理論、制度與相關(guān)實(shí)踐，均發(fā)源并成熟于西方國家。長(cháng)虹或聯(lián)想上馬ERP項目時(shí)，ERP已非空架子，它在許多跨國公司均已產(chǎn)生成熟應用案例，并且大大提升了這些企業(yè)的管理水平與效率，從而也大大提升其競爭力。所以，長(cháng)虹或聯(lián)想最初在實(shí)施ERP項目時(shí)，其痛苦并非源于ERP，而是源于自身的管理模式、管理水平和傳統管理思維的路徑依賴(lài)。

　　今天，回過(guò)頭去，曾體驗過(guò)長(cháng)虹ERP項目實(shí)施的虹信軟件總經(jīng)理任宗貴，感慨頗多。

　　“那個(gè)階段，只能說(shuō)是處于磨合期。最初大家都沒(méi)經(jīng)驗，長(cháng)虹沒(méi)這方面的人才，SAP派來(lái)的項目咨詢(xún)顧問(wèn)也并不了解長(cháng)虹”，任宗貴解釋說(shuō)，“再說(shuō)，項目實(shí)施是付費合同，有執行期限，人家不可能長(cháng)期駐扎直到摸透你為止。重要的是，長(cháng)虹沒(méi)有放棄，一直在堅持�！�

　　任宗貴回憶說(shuō)，SAP咨詢(xún)團隊撤出長(cháng)虹，但長(cháng)虹信息化項目從此起步。ERP項目上線(xiàn)后，財務(wù)、采購與物資管理，還有銷(xiāo)售，這三大模塊基本建立起來(lái)。盡管非常不適應，公司內部也曾爭論過(guò)是否放棄，但管理層決心已下，大家都沒(méi)得選擇，只能咬牙堅持。

　　2001年，OA(辦公自動(dòng)化)系統開(kāi)始在長(cháng)虹推廣。2004年，趙勇回歸之后，又把全國200多家分支機構、銷(xiāo)售分公司通過(guò)訂單管理系統連起來(lái)。2005年，開(kāi)始推動(dòng)網(wǎng)上招標，競價(jià)采購。2006年，電視與網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品等開(kāi)始實(shí)施PDM(產(chǎn)品數據管理)、WMS(倉庫條形碼管理)等解決方案。2008年，PDP項目開(kāi)始實(shí)施MES(制造執行系統)。

　　任宗貴認為，“1998年以后，長(cháng)虹信息化項目才算真正邁入成熟階段。這一年，最重大的跨越，就是集團公司批準將整個(gè)集團的物理網(wǎng)連接起來(lái)，當時(shí)的50多個(gè)局域網(wǎng)一下子變成一個(gè)大局域網(wǎng)”。

　　這個(gè)項目從1995年就開(kāi)始論證，歷時(shí)三年，可見(jiàn)長(cháng)虹推進(jìn)信息化的關(guān)鍵時(shí)刻，也少不了謹慎與細致。有這個(gè)基礎之后，PDM、WMS等應用開(kāi)始在所有子公司中得以推廣。

　　積累下這些經(jīng)驗后，長(cháng)虹為信息化定下四大原則：統一規劃，統一建設，統一管理，統一運營(yíng)。信息化項目，均由虹信軟件負責具體實(shí)施。

　　這些年來(lái)，長(cháng)虹為信息化建設總計投入了3億以上資金。任宗貴說(shuō)，“5.12”大地震后，趙勇見(jiàn)到他的第一句話(huà)，便是問(wèn)“IT系統要多久時(shí)間能恢復？”

　　由此可見(jiàn)，IT系統之于今日長(cháng)虹，已是須臾難離。幸運的是，在大地震中，長(cháng)虹總部的機房幾無(wú)損失，第二天，系統重又上線(xiàn)。

　　對此，任宗貴如此描述，“IT系統一旦停擺，長(cháng)虹等于完全停止運營(yíng)，外面的東西進(jìn)不來(lái)，內部的東西出不去，所有交易將被迫中止，連從倉庫提件貨都不可能�！�

　　這有如銀行遭遇突然停電，所有業(yè)務(wù)都只能暫停。因此，現在的長(cháng)虹，每時(shí)每刻的運營(yíng)管理，都對信息化產(chǎn)生了高度依賴(lài)。

　　后記：信息化十年收獲新長(cháng)虹

　　目前，長(cháng)虹已將包括所有全資子公司、控股公司、各類(lèi)供應商、經(jīng)銷(xiāo)商等泛長(cháng)虹家族全部納入自己的信息管理平臺，包括近兩年通過(guò)資本運作收購的美菱冰箱、華意壓縮等公司，都迅速完成跟長(cháng)虹IT平臺的對接。

　　長(cháng)虹公司的信息化之路，透過(guò)子公司虹信軟件的誕生與成長(cháng)，亦能側面反映。任宗貴說(shuō)，“平臺對接技術(shù)方面，虹信軟件目前在國內小有名氣，我們技術(shù)實(shí)力很強，項目實(shí)施經(jīng)驗也很豐富”。

　　四川虹信軟件有限公司成立于2008年3月，其前身是長(cháng)虹集團的信息管理處。正是這個(gè)部門(mén)，主導并直接實(shí)施了長(cháng)虹整個(gè)信息化建設過(guò)程中的大部分項目。任宗貴說(shuō)，1999年開(kāi)始搞信息化時(shí)，長(cháng)虹只有6個(gè)人的小團隊。2000年至2003年期間，當ERP處于困難的磨合期，長(cháng)虹都是靠自己的隊伍去解決問(wèn)題。當時(shí)，長(cháng)虹有一支20多人的比較穩定的團隊，大家一直在堅持。

　　對此，任宗貴深有體會(huì )。在那個(gè)階段，這個(gè)團隊最重要也是最難的工作，不是IT技術(shù)本身，而是在集團內部去“營(yíng)銷(xiāo)”信息化，去各個(gè)子公司或業(yè)務(wù)部門(mén)游說(shuō)，去培養對IT有興趣的種子隊員，并由他們去影響身邊人，最后形成星火燎原之勢。而在此過(guò)程中，像任宗貴這樣工科出身的人，也不得不抓緊時(shí)間學(xué)習一切所需要的知識，特別是要去理解企業(yè)內部的管理機制與模型，因為IT系統最終是為企業(yè)運營(yíng)管理服務(wù)的。

　　今天，已壯大至160多人的虹信軟件，不僅在為長(cháng)虹各子公司代行CIO(首席信息官)職能，更是一家面向全國市場(chǎng)提供IT服務(wù)的新銳公司。迄今，虹信軟件已為包括瀘州老窖、云天化、唐鋼、絕味軒等在內的諸多企業(yè)提供過(guò)IT外包服務(wù)。

　　任宗貴透露說(shuō)，虹信軟件2009年總營(yíng)收4000多萬(wàn)元，凈利率近25%，今年營(yíng)收有望達到7000-8000萬(wàn)元。公司的近期目標是營(yíng)收過(guò)億。

　　無(wú)論長(cháng)虹信息化建設本身，還是由此派生出的這家虹信軟件公司，此等過(guò)程，都易讓人聯(lián)想起一種關(guān)于技術(shù)與人的久遠敘事。1920年，正值全球工業(yè)時(shí)代初期，“機器人”一詞的發(fā)明人、捷克文學(xué)大師卡萊爾•恰佩克在其劇作《機器與人》中，以表現主義手法，描繪了機器與人之間不可調和的矛盾本質(zhì)。幾十年后，這一主題透過(guò)好萊塢名片《駭客帝國》，再次被展現得淋漓盡致。

　　回到本文主題。既然機器有冷冰冰的本質(zhì)，而企業(yè)管理本身，特別是借助IT系統之后，本質(zhì)上也是對人的管理與控制。那么，像長(cháng)虹這樣成功實(shí)現信息化管理的企業(yè)，其風(fēng)格也會(huì )是冷冰冰的？

　　答案顯然是否定的。正如任宗貴所描述，長(cháng)虹十年信息化建設歷程，最大的收獲，就是人的改變。在工作習慣上，現在很多員工上下班時(shí)的第一件和最后一件事，都是收看郵件，檢查有哪些事情需要處理。像財務(wù)這樣的部門(mén)，上班第一件事便是進(jìn)入業(yè)務(wù)系統，這是工作方式的改變。對更多員工來(lái)說(shuō)，客觀(guān)上要求去不斷學(xué)習。種種變化，整合后的結果，就是整個(gè)企業(yè)管理方式的轉變與效率提升，最后將體現于企業(yè)的生產(chǎn)力與競爭力，體現于經(jīng)營(yíng)結果及給員工、股東乃至整個(gè)社會(huì )以回報。

　　并且，長(cháng)虹在推進(jìn)信息化管理過(guò)程中，時(shí)時(shí)不忘人性化的人文管理方式，比如為員工開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)潔易用的用戶(hù)界面，對部分年齡大學(xué)歷低的員工更多關(guān)懷，在項目實(shí)施中盡可能考慮到業(yè)務(wù)層面或部門(mén)層面的員工需求，該妥協(xié)時(shí)就適當妥協(xié)。凡此等等，就是盡可能讓信息化應用的主體(員工)滿(mǎn)意。

　　實(shí)際上，無(wú)論是長(cháng)虹宏大的“三坐標”戰略布局，還是面向未來(lái)的自主創(chuàng )新體系，其落地，其執行，都需要透過(guò)管理這條紐帶。在這條紐帶上，信息化是方法，是手段，是工具，也是基礎架構。今天及將來(lái)的長(cháng)虹，其成長(cháng)與壯大，都必將建立在這個(gè)信息化架構之上。

　　因此，十年信息化，可謂造就了一個(gè)新長(cháng)虹。