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　　中國泛海集團以27.55億元收購聯(lián)想控股29%股權，柳傳志出任聯(lián)想控股董事長(cháng)，泛海董事長(cháng)盧志強出任董事。聯(lián)想控股大股東換位，引發(fā)一系列猜測：是不是聯(lián)想集團國際化遭遇了現金流困境？

　　無(wú)可否認，聯(lián)想全球化遇到了新局面。一場(chǎng)席卷全球的金融海嘯，讓歐美市場(chǎng)所有東西都改變了運行軌道。PC也不例外。聯(lián)想遭遇的困難，概括起來(lái)說(shuō)有這樣幾個(gè)方面：本來(lái)還在徘徊中攀升的需求，突然急轉直下；各種細分市場(chǎng)越來(lái)越明顯，IBM的高端品牌已是明日黃花；客戶(hù)心智一旦給產(chǎn)品定了位，聯(lián)想就難有機會(huì )改變；文化整合不是文化理念的重疊，名詞疊加的形具沒(méi)有辦法帶來(lái)神似；由IBM和戴爾高管陪太子讀書(shū)雖然平和，但是也缺少了以我為中心改造落伍美國制造文化的霸氣。

　　那些毀滅不了我們的東西一定會(huì )使我們更強大。上述這些層面的困難和挫折，是中國公司在全球市場(chǎng)上闖蕩所必須經(jīng)歷的，也可以說(shuō)，這是成就中國公司所不可多得的因素。相信在挫折面前，由柳傳志和楊元慶掛帥的聯(lián)想集團，應該能夠找到辦法。

　　柳傳志重新執掌聯(lián)想集團的第一次內部講話(huà)，就重申“要使聯(lián)想的每一個(gè)人重新成為發(fā)動(dòng)機”。這無(wú)疑抓住了問(wèn)題的焦點(diǎn)。聯(lián)想并購IBM PC文化整合之后，有個(gè)最基本的判斷，這就是IBM的制造文化要優(yōu)勝于聯(lián)想文化。實(shí)際上那是跪著(zhù)看美國公司，真實(shí)情況并不是如此。

　　IBM推崇數字精英管理體制久矣，早就形成了一套維系數字官僚的形式。這些形式初看上去美妙絕倫，例如開(kāi)個(gè)董事會(huì )或總裁辦公會(huì )的鋪排，推崇一些誤導人的數字報告而掩蓋了亟待解決的真問(wèn)題，等等。最初，IBM與老聯(lián)想的高管隊伍為同一個(gè)問(wèn)題爭執不下。后來(lái)引入戴爾高管以后，來(lái)了個(gè)少數服從多數。直到危機壓頂，才猛然醒悟必須以我為主來(lái)整合新公司文化。這是個(gè)來(lái)之不易的判斷。這個(gè)曲折的過(guò)程，反映了聯(lián)想在對IBM舊體制認知上的搖擺不定，由此也耽誤了文化整合的黃金時(shí)間。

　　杰弗里摩爾發(fā)現，創(chuàng )新和慣性一直以來(lái)是困擾著(zhù)成熟企業(yè)的兩股力量。聯(lián)想集團不幸被慣性左右。并購IBM PC，在聯(lián)想只不過(guò)是一種慣性使然。

　　消費類(lèi)電子產(chǎn)品的靈魂，是新產(chǎn)品和新技術(shù)。強大的客戶(hù)服務(wù)，有可能成為更新?lián)Q代的重要契機，也有可能形成技術(shù)進(jìn)步的重要推力。與海爾、TCL相比，無(wú)論在新產(chǎn)品還是在新技術(shù)或軟件領(lǐng)域，聯(lián)想都取得了歷史性的進(jìn)步。但是與惠普和蘋(píng)果相比，聯(lián)想卻存在著(zhù)明顯的短板，并沒(méi)有改變電腦組裝商的定位。

　　一流公司通常通過(guò)并購跨越規模和資產(chǎn)組合鴻溝。一個(gè)公司的成長(cháng)，在資本策略、選擇優(yōu)勢成長(cháng)領(lǐng)域和經(jīng)營(yíng)管理上，需要有個(gè)平衡和相互推進(jìn)�；萜盏男翪EO上任2年，收購了14個(gè)公司或項目，而且多數集中于軟件和技術(shù)。在惠普的技術(shù)體系已相對完備的條件下，馬克赫德毫不猶豫地向著(zhù)科技含量高的領(lǐng)域邁進(jìn)，提供了不少有價(jià)值的判斷。

　　蘋(píng)果在喬布斯重新執政后，同樣是通過(guò)并購有創(chuàng )新能力的小公司，而獲得寶貴的軟件技術(shù)人才。同時(shí)憑借喬布斯對于網(wǎng)絡(luò )化虛擬組織力量的深刻理解，靠著(zhù)令人驚奇的產(chǎn)品創(chuàng )業(yè)和設計，向各行業(yè)的一流公司的科技精英廣發(fā)英雄帖，組成強大的研發(fā)虛擬企業(yè)，聯(lián)合攻關(guān)。結果使得技術(shù)研發(fā)投入不多的公司，卻能成為技術(shù)創(chuàng )新的典范。消費類(lèi)電子，依仗于產(chǎn)品和技術(shù)。而產(chǎn)品和技術(shù)的層次，取決于公司駕馭整合全球智能資源的能力。

　　在中國公司中，聯(lián)想已具備了向一流沖刺的勢能(資本和團隊)，卻還要有樹(shù)立產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng )新的企圖心。因為如果只是在熟悉的領(lǐng)域里憑借慣性滑行，永遠進(jìn)入不了一流公司的行列。

　　現實(shí)地看，新聯(lián)想集團的全球化布局有四個(gè)環(huán)節：IBM PC扭虧為盈、電腦商用業(yè)務(wù)成功、消費類(lèi)電腦空白填補以及消費類(lèi)電子的長(cháng)期布局。相對于最后一項，前三項相對容易，但是向著(zhù)新產(chǎn)品、新技術(shù)和服務(wù)推進(jìn)，顯然是聯(lián)想至關(guān)重要的戰略選項，卻也需要冒更大的風(fēng)險，也需要更大的視野和勇氣。

　　沒(méi)有一勞永逸的并購，可以給聯(lián)想植入技術(shù)基因。而唯有從上到下的一種企圖心和意志，可以改變窘境。

　　喬布斯當年開(kāi)發(fā)McIntosh時(shí)，把開(kāi)發(fā)團隊封閉在一個(gè)獨立的辦公樓中，將他們命名為“海盜”，以此塑造與公司其他“正規海軍”對立的情緒，最終開(kāi)發(fā)出一款與當時(shí)蘋(píng)果開(kāi)發(fā)思路截然不同的產(chǎn)品�，F在，聯(lián)想正需要一點(diǎn)海盜精神，需要像喬布斯那樣打造一支海盜船。這艘技術(shù)上的海盜船可能在美國產(chǎn)生，更可能在生機勃勃的中國產(chǎn)生。

　　聯(lián)想要打造出技術(shù)上的“海盜船”，關(guān)鍵是要有責任自覺(jué)，抓住行業(yè)本質(zhì)，在精神和靈魂層面把握那未來(lái)的先機。一旦聯(lián)想集團的每個(gè)崗位，比如總裁、總監、經(jīng)理、軟件開(kāi)發(fā)員、技術(shù)員、客服人員、流水線(xiàn)員工等等，都成為發(fā)動(dòng)機，創(chuàng )新力量在聯(lián)想就能取得優(yōu)勢，或許就可以催生中國的“惠普”和“蘋(píng)果”。王育琨

　　(作者系清華大學(xué)長(cháng)三角研究院中國企業(yè)家思想研究中心主任)