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　　3月25日9點(diǎn)，聯(lián)想集團全球員工收到了CEO楊元慶的一封信，楊元慶在信中說(shuō)：全球性經(jīng)濟危機已經(jīng)嚴重地影響了聯(lián)想的業(yè)務(wù)，我們需要持續地尋找各種方式建立更精簡(jiǎn)的全球運營(yíng)體系，降低運營(yíng)成本、提高效率。

　　一個(gè)小時(shí)前，聯(lián)想集團全球員工已經(jīng)收到了楊元慶的另一封信，楊元慶在信中告訴員工：公司將進(jìn)行全球組織架構調整，取消此前以地理范圍劃分的大區，重組為“新興市場(chǎng)”與“成熟市場(chǎng)”兩個(gè)大區。

　　這被視為楊元慶“降低運營(yíng)本成，提高效率”的舉措。

　　為了匹配新的組織架構，聯(lián)想集團同時(shí)進(jìn)行了人事調整，現聯(lián)想集團高級副總裁兼亞太區總載陳紹鵬負責新興市場(chǎng)集團，成熟市場(chǎng)集團由高級副總裁Milko Van Duijl負責。

　　上述調整被視為柳傳志復出之后對聯(lián)想動(dòng)的第一刀。今年2月5日，為應對金融危機及經(jīng)營(yíng)虧損危局，退休四年的柳傳志復出任聯(lián)想集團董事局主席，原董事局主席楊元慶出任CEO，原CEO阿梅里奧繼續擔任聯(lián)想集團顧問(wèn)，直到今年9月份。

　　架構大變陣

　　今年年初，聯(lián)想已經(jīng)進(jìn)行了全球架構調整，亞太區(不包括大中國區)與大中國區(包括俄羅斯)合并，陳紹鵬負責合并后地區的業(yè)務(wù)。年初調整前，聯(lián)想全球由美洲區、EMEA(包括歐洲、中東和非洲)、亞太區、大中華區組成。

　　短短數月內，聯(lián)想組織架構完成了“四變三”、“三變二”兩次調整，新架構以業(yè)務(wù)類(lèi)型為標準，原架構以地理范圍為標準。

　　新的成熟市場(chǎng)集團覆蓋澳大利亞、新西蘭、加拿大、以色列、日本、美國、西歐等地以及全球大客戶(hù)；而新興市場(chǎng)集團覆蓋中國大陸、中國香港、中國澳門(mén)、中國臺灣、韓國、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲(包括南非)、俄羅斯及中亞。

　　除重組全球架構，進(jìn)行人事調整外，由柳傳志操刀的此次全球變革的第三項內容是成立兩大產(chǎn)品集團，分別為T(mén)hink產(chǎn)品集團與Idea產(chǎn)品集團。Think產(chǎn)品集團主要專(zhuān)注于關(guān)系型業(yè)務(wù)以及高端的交易型中小企業(yè)市場(chǎng)，由負責產(chǎn)品集團的高級副總裁Fran O’Sullivan領(lǐng)導。Idea產(chǎn)品集團專(zhuān)注于新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的主流消費者以及交易型中小企業(yè)商用客戶(hù)，由高級副總裁兼消費集團總裁劉軍來(lái)領(lǐng)導。

　　聯(lián)想集團在發(fā)給記者的郵件中表示：新架構取代地理大區，目的是使公司架構與公司戰略方向以及市場(chǎng)特性更匹配，更好地服務(wù)客戶(hù)。

　　設立兩大區，成立兩大產(chǎn)品集團，進(jìn)行相應的人事變革，上述三大變革的目的是強化消費類(lèi)業(yè)務(wù)與新興市場(chǎng)在聯(lián)想全球業(yè)務(wù)架構中的重要性。此前，聯(lián)想中國區消費類(lèi)業(yè)務(wù)與商用業(yè)務(wù)并重，聯(lián)想海外業(yè)務(wù)是并購的原IBM的PC業(yè)務(wù)，主要針對商用業(yè)務(wù)與成熟市場(chǎng)。

　　聯(lián)想架構大變陣與柳傳志對聯(lián)想的把脈有關(guān)。柳傳志復出后曾兩次接受本報記者采訪(fǎng)，對于去年第四季度的虧損現狀，柳傳志表示：“這與聯(lián)想的業(yè)務(wù)結構有關(guān)，聯(lián)想集團海外客戶(hù)主要是商用客戶(hù)與成熟市場(chǎng)�！绷�解釋說(shuō)：經(jīng)濟危機到來(lái)時(shí)，商業(yè)客戶(hù)首先削減IT開(kāi)支，其次才是裁員，另外，發(fā)達國家是經(jīng)濟危機的重災區，聯(lián)想海外業(yè)務(wù)主要集中于發(fā)達國家，聯(lián)想海外業(yè)務(wù)受雙重打擊，因而出現虧損。

　　柳傳志認為扭虧分為幾個(gè)部分，一是穩住發(fā)達國家的業(yè)務(wù)，保住原有的市場(chǎng)份額，二是開(kāi)拓新興國家的市場(chǎng)(印度、巴西、俄羅斯等)，三是在海外開(kāi)發(fā)商用客戶(hù)之外的消費類(lèi)客戶(hù)。

　　在全球IT支出放緩的情況下，按客戶(hù)劃分組織架構已經(jīng)在業(yè)內形成了共識，1月4日，戴爾公司宣布將組織架構由地域劃分向客戶(hù)劃分調整，分為消費事業(yè)部、公共事業(yè)部、大企業(yè)事業(yè)部、中小企業(yè)事業(yè)部。

　　柳傳志的“新班子”

　　柳傳志在思考任何重大變化時(shí)，都注重對聯(lián)想歷史經(jīng)驗的借鑒。此次柳傳志復出，仍然借鑒聯(lián)想三要素的做法，即“搭班子、定戰略、帶隊伍”，為應對金融危機，柳傳志對聯(lián)想組織架構進(jìn)行重行調整，并在此架構上推出新的領(lǐng)導班子。

　　歷經(jīng)此次組織架構變革，聯(lián)想日常管理業(yè)務(wù)由新的“八人團”負責。其中CEO楊元慶負責總體戰略執行，還負責推動(dòng)聯(lián)想信息化；COO Rory Read負責日常運營(yíng)，同時(shí)還兼管拉美市場(chǎng)；高級副總裁陳紹鵬和Milko Van Duijl分別負責新興市場(chǎng)和成熟市場(chǎng)的前端營(yíng)銷(xiāo)；高級副總裁劉軍和Fran O′ Sullivan則分別負責后端的消費和商用產(chǎn)品線(xiàn)；CFO黃偉明和人力資源負責人Kenneth Dipietro負責人力及財務(wù)資源調整。

　　黃偉明和Kenneth Dipietro此前負責規劃聯(lián)想全球裁員，為非常時(shí)期的聯(lián)想節約了開(kāi)支，壓縮了成本。

　　“八人團”中最引人注目的是迅速躍升的陳紹鵬。2005年10月，陳紹鵬接替劉軍成為聯(lián)想大中華區負責人，陳紹鵬在聯(lián)想的地位扶搖直上：2007年10月，俄羅斯及五個(gè)獨聯(lián)體國家劃歸大中華區管理，陳紹鵬成為全面負責人；2009年1月，大中華及俄羅斯區、亞太區合并，陳紹鵬也隨之“升級”，成為新區總裁；此番架構重組后，他的重要性更加凸顯。

　　從“八人團”的履歷中可以看出，4人來(lái)自中國，4人來(lái)自海外，4個(gè)來(lái)自聯(lián)想，4個(gè)來(lái)自IBM。來(lái)自聯(lián)想的高管中，劉軍于2004財年起負責集團企劃系統與運作系統工作，協(xié)助CEO制定集團發(fā)展戰略、推進(jìn)集團運營(yíng)管理，以及負責集團的采購、商務(wù)、物流、質(zhì)量和生產(chǎn)制造等供應鏈管理工作。2005年5月1日，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)合并完成后，劉軍成為聯(lián)想20年歷史上首位首席運營(yíng)官。

　　黃偉明曾任全威國際控股有限公司的執行董事兼首席執行官，林麥集團有限公司的執行董事。他2007年7月接任馬尋征成為聯(lián)想CFO。

　　在柳傳志為聯(lián)想集團搭建的新班子中，來(lái)自中國的陳紹鵬、劉軍負責新興市場(chǎng)、消費類(lèi)產(chǎn)品，而來(lái)自IBM的Rory Read、Milko Van Duijl、Fran O′ Sullivan負責聯(lián)想拉美業(yè)務(wù)、成熟業(yè)務(wù)及商用產(chǎn)品，柳傳志此舉意在發(fā)揮原聯(lián)想與IBM高管各自的優(yōu)勢。

　　老聯(lián)想的兩位女將，王曉巖和喬健也在此次全球架構重整時(shí)復出。喬健做過(guò)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，也做過(guò)人力資源管理，在制定戰略規劃、統一協(xié)調方面的能力很強，其復出有助于各大區與各產(chǎn)品線(xiàn)步調一致。復出后，喬健任企業(yè)戰略和規劃副總裁，直接向楊元慶匯報。

　　收購IBM PC之后，王曉巖一直做聯(lián)想歷屆CIO的副手，去年8月開(kāi)始停職到美國學(xué)習。目前聯(lián)想在海外的信息系統仍然租用IBM的系統，價(jià)格較貴，無(wú)法根據業(yè)務(wù)定制。王曉巖復出，將有助于聯(lián)想建立海外信息系統，并與國內的信息對接。復出后王曉巖任CIO。

　　押注新興市場(chǎng)

　　將產(chǎn)品線(xiàn)分為消費類(lèi)與商用產(chǎn)品錢(qián)，將市場(chǎng)劃分為新興市場(chǎng)與成熟市場(chǎng)，聯(lián)想變陣為兩橫兩縱的矩陣式管理，而非原來(lái)以區域為架構的垂直式管理。

　　楊元慶解釋說(shuō)：以業(yè)務(wù)類(lèi)型為架構，可以更好地在那些相似的市場(chǎng)發(fā)揮協(xié)同效應，因為這些市場(chǎng)具有相似特性，銷(xiāo)售的產(chǎn)品和開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的方法也會(huì )相似。

　　楊元慶在給內部員工的郵件中表示：聯(lián)想的目標是打造一個(gè)更快更順暢的組織，把有限的資源集中在核心業(yè)務(wù)上，即新興市場(chǎng)的消費類(lèi)業(yè)務(wù)上。與商用市場(chǎng)、成熟市場(chǎng)PC銷(xiāo)量急速萎縮相比，新興市場(chǎng)、消費市場(chǎng)仍有強勁的增長(cháng)勢頭。

　　在人員配置上，陳紹鵬、劉軍兩位聯(lián)想老兵負責消費類(lèi)產(chǎn)品與新興市場(chǎng)，這也顯示了柳傳志對聯(lián)想業(yè)務(wù)的重視。計世資訊總經(jīng)理曲曉東分析認為：這次調整將使聯(lián)想資源更集中。他說(shuō)：為使聯(lián)想在中國的成功模式更廣更有效地復制到全球，這盤(pán)棋分為三步走。首先是陳紹鵬領(lǐng)導的新興市場(chǎng)，使各新興國家的戰略執行直接匯總到中國；其次在產(chǎn)品層面，讓劉軍負責IDEA產(chǎn)品集群，意味著(zhù)聯(lián)想在終端消費者的成功經(jīng)驗，統一向各新興市場(chǎng)國家復制；最后讓王曉巖任CIO，則讓聯(lián)想在信息化系統上統籌管理，使集團的信息流更有專(zhuān)注性與準確性。

　　柳傳志復出已經(jīng)確定了聯(lián)想未來(lái)一年內甚至兩年內的戰略：化掌為拳，將資源聚集于新興市場(chǎng)與消費類(lèi)產(chǎn)品，維持成熟市場(chǎng)與商務(wù)產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。經(jīng)過(guò)此輪調整，柳傳志搭建了一個(gè)與戰略匹配的領(lǐng)導班子，接下來(lái)柳傳志要推動(dòng)的是這個(gè)領(lǐng)導班子對戰略的執行。

　　戰略的執行體現在“帶隊伍”上。Gartner分析師葉磊認為：聯(lián)想數月內兩次調整架構，目的是使渠道扁平化，提高執行力，執行聯(lián)想押注新興市場(chǎng)、消費類(lèi)產(chǎn)品的戰略。在執行力上楊元慶最為關(guān)鍵，楊元慶是聯(lián)想歷史上最有執行力的人�！　�