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　　在如此大背景下，未來(lái)中國3G舞臺上，聲音最為高亢的表演，可能在中國本土企業(yè)中展開(kāi)，這是因為從大方向上看，他們擁有相同的技術(shù)成本優(yōu)勢，相同人才基礎環(huán)境，相似的產(chǎn)品線(xiàn)和市場(chǎng)戰略。

　　“行業(yè)洗牌并不意味著(zhù)價(jià)格戰�！睂τ谟浾叩摹皟r(jià)格戰是否會(huì )加劇”的追問(wèn)，徐直軍快速回答說(shuō)，“洗牌意味著(zhù)運營(yíng)商的‘短名單’更少，我們的機會(huì )更多�！�

　　除此之外，2008年，華為適時(shí)地針對TD的市場(chǎng)戰略上做出重大改變，“我們把鼎橋重新定義為一個(gè)研發(fā)中心，這是因為，長(cháng)期研發(fā)、運維能力和針對運營(yíng)商的支持部門(mén)等會(huì )影響到運營(yíng)商的選擇，這種能力鼎橋沒(méi)有，而華為和諾-西有”。這可視為華為對過(guò)去戰略判斷失誤的一次重要糾錯。

　　2009年突破300億美元

　　但挑戰依舊巨大。

　　對于這幾年快速發(fā)展的華為而言，現金流是一個(gè)繞不過(guò)去的話(huà)題。根據2007年的銷(xiāo)售規模測算，華為已成功超越北電，晉級全球通訊設備前五名，與此同時(shí)，位居前五的設備商中，諾-西、摩托羅拉已顯出下滑或虧損的疲態(tài)——在龐大的機會(huì )市場(chǎng)面前，華為能否平衡好快速擴長(cháng)與短期財務(wù)穩健的關(guān)系？

　　有觀(guān)點(diǎn)認為，在過(guò)去的一年，華為對金融杠桿的運作“是在鋼絲上行走”，尤其是2007年，其營(yíng)業(yè)利潤率已經(jīng)從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤率則從14%下降到了5%；與此同時(shí)，華為過(guò)去相對低的資產(chǎn)負債率也在攀升，2005年之前，華為負債率控制在50%以下，2007年已經(jīng)達到67%的高位。

　　徐直軍表示，華為2008年的財務(wù)報表目前正在經(jīng)由KPMG進(jìn)行財務(wù)審計，詳細數據將于今年4月公布，“華為2008年經(jīng)營(yíng)性利潤預計將達到10%以上”，同時(shí)凈利潤以及資產(chǎn)負債率等情況均比“優(yōu)于上一年”。對于這一點(diǎn)，徐直軍顯得很有信心。

　　徐亦坦陳，作為非上市公司的華為，在財務(wù)杠桿上“會(huì )讓我們更關(guān)注公司的長(cháng)遠利益，而不僅是短期效益”。他同時(shí)也強調說(shuō)，華為2009年合同銷(xiāo)售額或將突破300億美元，“成長(cháng)速度會(huì )有所下降”。

　　他說(shuō)，華為近年也在著(zhù)力控制自己的節奏，尤其是2008年，華為開(kāi)始引入Accenture顧問(wèn)公司，加強了華為在CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)上的執行力。他解釋說(shuō)，華為試圖將IPD(集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā))上的成功復制到CRM上。過(guò)去，華為一直在自己進(jìn)行CRM管理流程的設置，專(zhuān)業(yè)化不強，引入Accenture公司后，主要解決的問(wèn)題是全球回款效率提高的問(wèn)題，“我們強調，要把機會(huì )變?yōu)楹贤�，把合同變�(yōu)楝F金”。

　　有消息稱(chēng)，華為去年第四季度的回款理想，似乎CRM改善已初見(jiàn)成效。（丘慧慧）