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　　近期的虧損和換帥，讓中國企業(yè)國際化“實(shí)驗生”聯(lián)想的步伐顯得沉重，對比另一個(gè)國際化的“同學(xué)”，華為的去年業(yè)績(jì)則創(chuàng )出新高，PCT專(zhuān)利申請量壓過(guò)無(wú)數跨國企業(yè)首次成為全球第一。

　　但進(jìn)一步思考中國企業(yè)國際化的路徑和發(fā)展方式，我們不能說(shuō)運營(yíng)實(shí)戰中，聯(lián)想不如華為努力，兩家企業(yè)也有著(zhù)很多相似的企業(yè)文化，管理層能力也難判高下，而是兩家企業(yè)國際化成功路徑的“道不同”。

　　華為是一家不需要塑造品牌的公司，準確一點(diǎn)說(shuō)，華為只需要塑造針對其客戶(hù)的品牌，華為的客戶(hù)是各國的電信運營(yíng)商，而不是普通消費者，華為跟愛(ài)立信、中興等一樣，都是通信設備制造商，是B2B類(lèi)型的企業(yè)，而聯(lián)想則是B2C類(lèi)型。

　　我們很難看到華為的廣告，除非是在專(zhuān)業(yè)通信雜志和各類(lèi)通信展上，以及零星的企業(yè)形象廣告。這類(lèi)企業(yè)把品牌做到極致，就像愛(ài)立信，最多也只是贊助帆船賽。華為CEO任正非曾說(shuō)，華為為什么建設壯麗的園區，組建奔馳車(chē)隊，就為了運營(yíng)商來(lái)采購設備的人到華為參觀(guān)時(shí)，能夠對華為有好的印象，認可華為是一個(gè)有“身份”的企業(yè)。華為的品牌塑造，徘徊在運營(yíng)商周?chē)��?table border=0 cellspacing=0 cellpadding=0 align=left>

　　事實(shí)上，華為如果成功了，變成世界第一，其要素排名中，品牌肯定排在靠后的位置。目前華為仍靠低廉的人才優(yōu)勢、集團化研發(fā)和較低的制造成本競爭，關(guān)鍵詞是性?xún)r(jià)比。其成功路徑，仍需要從跟隨式研發(fā)，逐步走向原創(chuàng )式研發(fā)。因為其大量的專(zhuān)利中，仍沒(méi)有重量級的原創(chuàng )性專(zhuān)利。

　　但華為的路徑是明朗的和可期待的，因為華為的國際化路徑與印度的軟件外包相似，已經(jīng)有B2B成功先例。世上已經(jīng)有了路，只是需要華為走過(guò)去，提高研發(fā)能力，依靠成本和人力資源，把對手擠下來(lái)。

　　但聯(lián)想們的國際化則面對著(zhù)空前的困難，聯(lián)想其實(shí)更多的是一個(gè)消費品公司，而不是一個(gè)技術(shù)企業(yè)，CPU等核心組件都由英特爾提供，聯(lián)想需要做好外觀(guān)設計，包裝好產(chǎn)品，依靠自己的品牌，讓消費者來(lái)買(mǎi)。這與快速消費品公司屬性極為類(lèi)似。

　　但看看我們的周?chē)�，從衣服、鞋子到香皂、洗發(fā)水，找遍全身和家里，有哪一個(gè)是從發(fā)展中國家崛起的真正全球性個(gè)人消費品牌，沒(méi)有，一個(gè)都沒(méi)有！

　　不僅中國沒(méi)有，俄羅斯、巴西、印度也沒(méi)有，消費品牌的強者在歐美、日韓，從LV到諾基亞，從吉列到佳能。

　　用巴菲特的觀(guān)點(diǎn)看，長(cháng)期投資要避開(kāi)商品型企業(yè)。巴菲特列出的條線(xiàn)有食品原料、鋼鐵業(yè)等。因為商品型企業(yè)的顧客群不是消費者，而是其他的公司。這些公司不可能會(huì )像普通消費者一樣，對其品牌產(chǎn)品情有獨鐘，他們完全是以?xún)r(jià)格和品質(zhì)來(lái)作采購標準的。

　　因此，商品型的企業(yè)，一不小心，就會(huì )被取代。以此衡量，現在連電腦芯片都算，通信設備也是如此，華為和中興正不斷取代其他跨國巨頭的市場(chǎng)份額，而非�？蓸�(lè )即使再好喝，能取代可口可樂(lè )嗎？可口可樂(lè )和吉列等，則都是擁有“市場(chǎng)經(jīng)濟專(zhuān)利”的企業(yè)，他們的品牌，保證他們在全球獲得了超出對手的收益，一旦消費者認可，會(huì )持續不斷地消費�！捌放葡矏�(ài)”或是“品牌忠誠”是一個(gè)全球化企業(yè)巨大的護城河。

　　進(jìn)一步說(shuō)，這些企業(yè)讓歐美和日韓等構筑了國際經(jīng)濟的新分工秩序，這些企業(yè)掌握全球性品牌，而發(fā)展中國家的企業(yè)只能在“無(wú)牌”或“弱牌”情況下，從事代工，提供原料，或者只能依靠有局限的品牌獲取本土和局部市場(chǎng)的份額。

　　這就是聯(lián)想面臨的巨大困境——如何改寫(xiě)全球歷史，成為一個(gè)從發(fā)展中國家崛起的真正全球消費品牌。聯(lián)想的設計和品牌，能讓歐美乃至全球的消費者放棄惠普和戴爾、蘋(píng)果嗎？

　　全球性品牌不是一個(gè)簡(jiǎn)單依靠規模衡量的標準，聯(lián)想、TCL、明基都通過(guò)收購IBM、湯姆遜和西門(mén)子作出了嘗試，不論是收購其他品牌，還是自我塑造，至今沒(méi)有一個(gè)企業(yè)能夠成功地在消費類(lèi)品牌方面做到國際化。

　　“品牌強則國強，品牌進(jìn)步則國進(jìn)步�！彼坪醴催^(guò)來(lái)說(shuō)也可以，這就變成了一個(gè)雞生蛋和蛋生雞的問(wèn)題，每個(gè)發(fā)達國家都有享譽(yù)世界的品牌。新的全球化分工秩序，使得中國等發(fā)展中國家出身的企業(yè)要想打破這一秩序，異常艱難。

　　但這需要聯(lián)想們給出答案，因為只有塑造出一個(gè)成功的全球性品牌，才有可供借鑒的模式和經(jīng)驗，而不是等待中國變成發(fā)達國家才開(kāi)始。