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　　中新網(wǎng)10月21日電 當前中國家電業(yè)面臨著(zhù)更加激烈的全球化競爭，要在競爭中獲得國際競爭力就必須系統規劃企業(yè)戰略，并實(shí)施與之相適應的組織架構調整，使企業(yè)能夠更靈活、更快速地捕捉并滿(mǎn)足消費者的需求，從而提升自身的競爭力。在3C融合的大趨勢下，實(shí)現由傳統的供應管理向以消費者為中心的精細化需求管理的轉型成為中國家電業(yè)提升綜合競爭能力、實(shí)現產(chǎn)業(yè)戰略轉型的必由之路。

　　有效的需求管理需要企業(yè)具有靈活的組織架構、過(guò)硬的技術(shù)管理和高效的信息化系統。靈活的組織架構為企業(yè)發(fā)展提供了強大的組織動(dòng)力；過(guò)硬的技術(shù)管理解決了企業(yè)研發(fā)的管理朝向問(wèn)題，并將技術(shù)研發(fā)與消費者需求對接起來(lái)；而企業(yè)的信息化打通了企業(yè)各部門(mén)之間以及與合作伙伴之間的“墻”。這三者組成了企業(yè)在全球競爭中的“軟實(shí)力”，當前以長(cháng)虹為代表的中國家電企業(yè)建立了高效率的“超導結構”，實(shí)現各種經(jīng)營(yíng)要素的“無(wú)阻滯”流動(dòng)，實(shí)現了企業(yè)對用戶(hù)需求的快速響應，提升了綜合競爭力。

　　組織架構調整：三次巨變激發(fā)企業(yè)活力

　　研究表明，全球跨國公司幾乎都是從產(chǎn)品短缺時(shí)代成長(cháng)起來(lái)的，這些企業(yè)在供方理念的指導下推崇大規模制造的規模經(jīng)濟，建立了應對短缺市場(chǎng)的垂直型組織形態(tài)。然而在全球進(jìn)入過(guò)剩市場(chǎng)時(shí)代之后，為了應對急劇變化的新市場(chǎng)環(huán)境，全球性的組織流程再造成為潮流，跨國企業(yè)紛紛進(jìn)行組織結構變革，以期適應快速變化的市場(chǎng)環(huán)境，獲得持續發(fā)展的組織動(dòng)力。

　　在全球市場(chǎng)進(jìn)入過(guò)剩時(shí)代后，伴隨著(zhù)企業(yè)戰略的創(chuàng )新，中國企業(yè)進(jìn)行著(zhù)組織流程的調整。在此過(guò)程中，長(cháng)虹的組織架構創(chuàng )新最具有代表性。2004年，長(cháng)虹開(kāi)始在“三坐標”戰略的指引下進(jìn)行變革，同時(shí)為了建立與“三坐標”戰略相適應的組織管理架構，長(cháng)虹實(shí)施了“三步走”，力圖解決中國企業(yè)大規模制造與精細化管理之間的矛盾。

　　第一步是變“火車(chē)頭模式”為“聯(lián)合艦隊”，實(shí)現從線(xiàn)性向矩陣結構的轉變。2004年，長(cháng)虹確立 “以財務(wù)為主線(xiàn)，以利潤為核心”的思路，通過(guò)財務(wù)管控促進(jìn)公司設計、采購、制造、銷(xiāo)售等各個(gè)環(huán)節的改進(jìn)。同時(shí)，各個(gè)產(chǎn)品公司均按照市場(chǎng)化的體系來(lái)運作，從過(guò)去“產(chǎn)-供-銷(xiāo)”的計劃式流程向“銷(xiāo)-產(chǎn)-供”的市場(chǎng)化流程轉變，逐步朝著(zhù)獨立子公司的方向發(fā)展。從本質(zhì)上看，長(cháng)虹此次改革是一個(gè)放權和明確責任的過(guò)程，通過(guò)整合從采購、生產(chǎn)到銷(xiāo)售的全面產(chǎn)品運營(yíng)職能，提升了各產(chǎn)品公司獨立應對市場(chǎng)的能力。

　　第二步，2006年，長(cháng)虹開(kāi)始依照產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度對產(chǎn)品線(xiàn)進(jìn)行梳理，將屬于同一產(chǎn)業(yè)鏈條、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高的企業(yè)組成戰略業(yè)務(wù)單元SBU，最大化地發(fā)揮產(chǎn)業(yè)協(xié)同效應。通過(guò)整合旗下50多家子公司，長(cháng)虹構建了九大SBU。在管控模式上，長(cháng)虹對控股子公司實(shí)施戰略型管控，各戰略業(yè)務(wù)單元成為獨立的利潤中心，而總部職能部門(mén)則更多行使戰略指導、綜合服務(wù)等職能，實(shí)現了基本管理制度統一、核心價(jià)值觀(guān)統一、品牌管理統一、資源整合與業(yè)務(wù)協(xié)同，建立了支撐長(cháng)虹3C戰略的母子公司管控體系，極大地提升了企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的效率。

　　第三步，做實(shí)SBU，實(shí)施以“大”管“小”。當前，長(cháng)虹從50多家子公司中選出9個(gè)規模和效益更有優(yōu)勢、部門(mén)和人手比較充裕的公司，由這9個(gè)公司來(lái)管理其他產(chǎn)業(yè)公司。以廣東長(cháng)虹為例，它被委托管理中山長(cháng)虹和其它海外子公司，集團的日常管理和考核只到業(yè)務(wù)單元層面，而具體的盈虧則由廣東長(cháng)虹自己協(xié)調。這樣，企業(yè)對市場(chǎng)的反應更加及時(shí)、有效，內部的資源配置效率也大大提高。

　　艾爾弗雷德.D.錢(qián)德勒認為，創(chuàng )造新組織結構的真正原因并不是企業(yè)規模本身，而是在多樣化擴張戰略下，當企業(yè)開(kāi)始在若干不同的地區市場(chǎng)或若干相關(guān)的產(chǎn)品市場(chǎng)上運營(yíng)時(shí)，高級管理人員要做出的決策的多樣性和復雜性不斷增加。由此可以看出，長(cháng)虹通過(guò)科學(xué)的組織架構變革，建立了適應企業(yè)發(fā)展戰略的、面向市場(chǎng)的組織管理結構，從而更加有利于各個(gè)戰略單元業(yè)務(wù)體系的制定、執行和修正，激發(fā)了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力，實(shí)現了規�；�制造與精細化管理的有效統一。

　　技術(shù)管理創(chuàng )新：夯實(shí)自主創(chuàng )新工業(yè)體系

　　當今國家間的經(jīng)濟競爭歸根到底是科學(xué)技術(shù)的競爭，一個(gè)國家能不能長(cháng)久地在激烈的國際經(jīng)濟競爭中保持優(yōu)勢，已越來(lái)越取決于其科技進(jìn)步的速度與自主創(chuàng )新的能力。正如對發(fā)達國家經(jīng)濟增長(cháng)源泉的研究所證明，創(chuàng )新和技術(shù)進(jìn)步是經(jīng)濟發(fā)展最重要的驅動(dòng)力。從國家競爭力和企業(yè)的關(guān)系來(lái)看，要實(shí)現國家崛起、產(chǎn)業(yè)振興首先要實(shí)現企業(yè)的崛起和發(fā)展，而這必須依靠企業(yè)的技術(shù)創(chuàng )新能力。

　　工業(yè)發(fā)展實(shí)質(zhì)上是獲得技術(shù)能力并在技術(shù)不斷變化的條件下把這些能力轉化為消費者需要的產(chǎn)品的過(guò)程。長(cháng)虹認為，創(chuàng )新就是滿(mǎn)足消費者現實(shí)和潛在的需求，創(chuàng )新的起點(diǎn)是消費者，終點(diǎn)是價(jià)值的產(chǎn)生。而企業(yè)一切創(chuàng )新活動(dòng)必須以滿(mǎn)足消費者的需求為起點(diǎn)，將消費者需求當作研發(fā)的源頭，實(shí)現消費者需求與企業(yè)研發(fā)的無(wú)縫對接。

　　為此，長(cháng)虹建立了一個(gè)系統收集并滿(mǎn)足消費者需求的技術(shù)創(chuàng )新管理機制，在收集消費者需求后，快速組織技術(shù)研發(fā)部門(mén)進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，以研制出適應消費者需求的產(chǎn)品。長(cháng)虹的技術(shù)創(chuàng )新管理機制包括創(chuàng )新戰略和創(chuàng )新機制兩個(gè)方面：創(chuàng )新戰略包括技術(shù)路線(xiàn)圖等，創(chuàng )新機制包括組織架構、流程、工具等，完善的技術(shù)創(chuàng )新管理機制為長(cháng)虹的創(chuàng )新活動(dòng)提供了不竭的原動(dòng)力。比如長(cháng)虹創(chuàng )新設計中心自成立以來(lái)就確立了“以用戶(hù)為中心” 的設計理念，搭建了UCD(用戶(hù)研究) 、ID工業(yè)設計(外觀(guān)設計)、UI界面設計三大平臺，具備了從用戶(hù)需求出發(fā)定義產(chǎn)品的能力。

　　從2005年開(kāi)始，長(cháng)虹通過(guò)年度創(chuàng )新大綱安排企業(yè)創(chuàng )新的戰略、機制、活動(dòng)等，培育豐饒的創(chuàng )新土壤。創(chuàng )新大綱從創(chuàng )新觀(guān)念、創(chuàng )新戰略、創(chuàng )新管理、重大創(chuàng )新項目、資源投入等方面進(jìn)行全面部署，目前已在核心電子器件、高端通用芯片、基礎軟件領(lǐng)域基本形成了具有國際競爭力的高新技術(shù)研發(fā)與創(chuàng )新體系，在全球電子信息技術(shù)與產(chǎn)業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著(zhù)重要作用。

　　近年來(lái)，長(cháng)虹在各產(chǎn)品公司、業(yè)務(wù)單元、研發(fā)中心之間建立了技術(shù)聯(lián)席會(huì )議制度，協(xié)同技術(shù)創(chuàng )新和技術(shù)開(kāi)發(fā)工作；建立并逐步完善基于集成產(chǎn)品研發(fā)(IPD)/市場(chǎng)規劃(MP)的研發(fā)體系，形成從用戶(hù)需求洞察、市場(chǎng)機會(huì )分析、立項、研究開(kāi)發(fā)、試制、轉移以及生產(chǎn)和生命周期管理的創(chuàng )新流程、規范；建立了包括PDM、ERP在內的IT支撐體系及CMMI認證和IPD成熟度評估等，初步構建了基礎的知識管理體系；知識產(chǎn)權管理部門(mén)全面負責公司專(zhuān)利管理、專(zhuān)利技術(shù)分析、專(zhuān)利保護等工作，各子公司配備兼職專(zhuān)利管理員負責單個(gè)業(yè)務(wù)單元的日常專(zhuān)利工作。

　　為了保證主要業(yè)務(wù)技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)展規劃制訂以及重大創(chuàng )新活動(dòng)決策科學(xué)性，長(cháng)虹還成立了公司技術(shù)委員會(huì )，作為公司內部技術(shù)創(chuàng )新活動(dòng)的交流平臺和外部技術(shù)聯(lián)絡(luò )、交流接口，進(jìn)一步發(fā)揮各業(yè)務(wù)單元技術(shù)創(chuàng )新的協(xié)同效應。這一系列變革加強了長(cháng)虹研發(fā)系統的開(kāi)放性，帶來(lái)了全新的以消費者需求為出發(fā)點(diǎn)的研發(fā)觀(guān)念，大大提高了產(chǎn)品的研發(fā)速度和有效性。

　　此外，長(cháng)虹還完善技術(shù)創(chuàng )新管理團隊，以項目經(jīng)理負責制為核心組建了技術(shù)管理創(chuàng )新的隊伍。在“開(kāi)放、信心、韌性”的創(chuàng )新觀(guān)念指引下，項目經(jīng)理負責制推動(dòng)各職能部門(mén)向以業(yè)務(wù)流程為主的職能轉變，使技術(shù)研發(fā)始終能夠準確與市場(chǎng)接軌，實(shí)現用消費需求指導研發(fā)的企業(yè)良性研發(fā)機制。同時(shí)，為了激勵員工創(chuàng )新，長(cháng)虹重點(diǎn)推行了兩大計劃：推行員工利潤分享計劃，即將創(chuàng )新取得的市場(chǎng)效益與員工利益緊密關(guān)聯(lián)，探索新時(shí)期中國家電業(yè)自主創(chuàng )新激勵機制；推行員工內部創(chuàng )業(yè)計劃，鼓勵員工創(chuàng )業(yè)，探索出員工與企業(yè)價(jià)值最大化的實(shí)現途徑。

　　業(yè)內專(zhuān)家指出，通過(guò)建立完善的自主創(chuàng )新體系，長(cháng)虹一方面可以快速收集消費者需求并進(jìn)行精準需求導向的研發(fā)；另一方面可以快速實(shí)現技術(shù)的整合提升，在自主創(chuàng )新體系保障下，實(shí)現技術(shù)的快速消化、吸收和創(chuàng )新。通過(guò)改革技術(shù)創(chuàng )新管理機制，長(cháng)虹實(shí)現了以消費需求為導向的精準研發(fā)與生產(chǎn)，推動(dòng)整個(gè)企業(yè)各個(gè)環(huán)節的優(yōu)化升級，提升企業(yè)自主創(chuàng )新能力和綜合競爭力。