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    柳傳志:我不可能在失敗的時(shí)候退下來(lái)
2009年11月04日 08:45 來(lái)源:中國青年報 發(fā)表評論  【字體:↑大 ↓小

  一個(gè)世界工商巨頭與一個(gè)無(wú)名企業(yè)的距離,有時(shí)只有20年。聯(lián)想集團與藍色巨人IBM(國際商業(yè)機器公司)之間即是如此。1984年,當柳傳志與10名伙伴以20萬(wàn)元人民幣創(chuàng )辦中國科學(xué)院計算技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想前身)時(shí),或許還不曾想到20年后的夢(mèng)想成真:2004年12月8日,聯(lián)想用12.5億美元收購了IBM PC(個(gè)人電腦)。

  柳傳志,這個(gè)改革開(kāi)放大潮中的弄潮兒,以不一樣的雄心壯志,帶領(lǐng)聯(lián)想人書(shū)寫(xiě)了中國計算機領(lǐng)域的經(jīng)典樂(lè )章。

  20年,他樹(shù)起一座里程碑

  如果評選人類(lèi)歷史上最偉大的工商企業(yè),IBM無(wú)疑實(shí)至名歸,它的歷史就是一部計算機歷史。即便是1988年獲得國家科技進(jìn)步一等獎的聯(lián)想漢卡,也不過(guò)是在電腦里添加的一個(gè)小小的零部件。在IBM這棵大樹(shù)下,柳傳志們掘得創(chuàng )業(yè)發(fā)展的第一桶金。

  ——從創(chuàng )業(yè)的20萬(wàn)人民幣到拿出12.5億美元的現金和股票,聯(lián)想用了20年;

  ——從中科院的科研人員,到成為與國際工商巨頭平起平坐的企業(yè)家,柳傳志用了20年。

  “3年前IBM有此提議時(shí),我和柳總都覺(jué)得是天方夜譚!甭(lián)想集團楊元慶表示,并購IBM PC一事,是IMB先拋出的橄欖枝。雙方聘請的都是業(yè)內頂級中介公司,全面分析對IBM PC(個(gè)人電腦)業(yè)務(wù)整合的可能性。

  這一“蛇吞象”式的交易遭到很多質(zhì)疑。但經(jīng)過(guò)內部反復討論和近3年的深思熟慮,柳傳志最終下定了決心。2004年12月8日雙方簽訂資產(chǎn)購買(mǎi)協(xié)議,根據協(xié)議,聯(lián)想向IBM支付12.5億美元。其中現金支付為6.5億美元,另6億美元以聯(lián)想股票作價(jià)。

  熟知內情者指出,收購是一個(gè)頗具膽識的戰略舉措。IBM PC業(yè)務(wù)除了虧損,幾乎能給予聯(lián)想所有想要獲取的要素,包括品牌、通道、銷(xiāo)售人員、管理團隊、售后服務(wù)和技術(shù)專(zhuān)利等,而這些都是很難用金錢(qián)衡量的。

  3年后,聯(lián)想全年銷(xiāo)售額大幅上升,凈利潤快速增長(cháng)。2008年,聯(lián)想以167.8億美元的規模首次擠入《財富》全球500強企業(yè)榜單。

  “我不可能在失敗的時(shí)候退下來(lái)”

  2008年,國際金融危機肆虐全球,資產(chǎn)總額846億元人民幣、年營(yíng)業(yè)收入1145億元人民幣的聯(lián)想出現了2.26億美元的虧損。和許多知名跨國公司或轟然倒塌,或風(fēng)雨飄搖,或向政府伸出乞援之手相比,聯(lián)想只能算是小感風(fēng)寒。但這畢竟是國際金融危機下的風(fēng)寒,一著(zhù)不慎,全盤(pán)皆輸。危難時(shí)刻,柳傳志復出了。

  “作為聯(lián)想的創(chuàng )始人,聯(lián)想就是我的生命。我不可能在失敗的時(shí)候退下來(lái),一定是走到勝利的軌道以后我才下來(lái)!绷鴤髦咎寡,聯(lián)想出現巨額虧損,直接因素是國際金融危機。聯(lián)想海外銷(xiāo)售的電腦主要是賣(mài)給大的企業(yè)客戶(hù),國際金融危機下海外企業(yè)為削減成本減少電腦采購,聯(lián)想營(yíng)業(yè)額受到了很大的影響。

  面對金融危機帶來(lái)的不利局面,聯(lián)想思索自己的應對之策。柳傳志說(shuō):“聯(lián)想在長(cháng)遠戰略和近期戰略方面都非常明確,在歐洲、美國穩住陣腳,堅決穩住現有的陣地,在印度、俄羅斯、巴西等新興市場(chǎng),要力爭更大的發(fā)展,這是現在的主戰場(chǎng)!

  柳傳志說(shuō),自己不管戰略,這一戰略是集團最高層管理團隊智慧的結晶。

  傳志“四件事”

  柳傳志說(shuō),目前,自己在聯(lián)想集團主要做四件事:一是關(guān)于企業(yè)文化的建設;二是董事會(huì )如何對管理層產(chǎn)生信任和支持;三是對國際團隊關(guān)鍵骨干人員的了解;四是對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展方向,尤其是研發(fā)方面對管理層的提醒。

  不少人認為,柳傳志復出的最大作用,就是給聯(lián)想以信心。第一,柳傳志是聯(lián)想的精神支柱,無(wú)人可以替代。柳傳志復出和退居幕后,對聯(lián)想團隊的精神支持,效果完全不同。第二,聯(lián)想成立以來(lái)遭遇了數次生死攸關(guān)的磨難,但最終都挺了過(guò)來(lái)。這一次次的磨難,不但讓柳傳志日漸成為中國企業(yè)界大師級的人物,同時(shí)也鍛煉出了一支能夠應付各種困難、應付全球性難題的隊伍。

  因為對自己帶出來(lái)的隊伍有信心,相信他們會(huì )在大風(fēng)大浪中成長(cháng)起來(lái),即便是面對國際金融危機,柳傳志仍能處變不驚。

  這一點(diǎn),從柳傳志對楊元慶的評價(jià)就可以看得出來(lái)。柳傳志說(shuō),楊元慶“今天在指揮聯(lián)想的時(shí)候,他應付自如,很得心應手”。在他看來(lái),楊元慶當前最重要的工作是“把碗里的飯吃到嘴里”,比如業(yè)務(wù)模式的改革,但同時(shí)也要注意“鍋里的飯”,即關(guān)注行業(yè)的變化及新的機會(huì )。

  這就是大將風(fēng)范的柳傳志,這就是柳傳志團隊的智慧和謀略,對中國民營(yíng)企業(yè)而言,既是經(jīng)典范例,也是深刻啟迪。

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