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　　中新網(wǎng)3月18日電 從2009年8月開(kāi)始，美國老牌企業(yè)通用電氣公司(GE)開(kāi)始依托海爾市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售其家電產(chǎn)品，而另一家美國老牌跨國企業(yè)今年也將如法炮制，將自己的主導電子產(chǎn)品引入海爾龐大的市場(chǎng)渠道。

　　依靠自己成熟的商業(yè)模式，在國際市場(chǎng)上馳騁了上百年的通用電氣，為何要“靠攏”海爾？海爾依靠什么讓通用電氣青睞有加？

　　表面上，是海爾的銷(xiāo)售渠道打動(dòng)了通用，但歸根究底，對海爾“人單合一雙贏(yíng)”商業(yè)模式的認可才是雙方合作的真正基石。借“道”海爾的通用，嫁接的不是海爾的銷(xiāo)售渠道之道，而是海爾的商業(yè)模式之道，是海爾用一以貫之和自我批判的勇氣去創(chuàng )立并且日益成熟的商業(yè)模式。這其實(shí)是一個(gè)成熟的歐美跨國企業(yè)商業(yè)模式與崛起的中國跨國企業(yè)商業(yè)模式，在全球商業(yè)舞臺上的成功對話(huà)。

　　從24年前踏上塑造中國家電王國的道路，到1998年開(kāi)始實(shí)施流程再造，直至今天在全球市場(chǎng)上從不停歇的創(chuàng )新，張瑞敏和海爾用自己不懈地探索，實(shí)踐著(zhù)中國企業(yè)長(cháng)久以來(lái)孜孜以求的夢(mèng)想：改變中國制造的命運，打造一個(gè)屬于中國人自己的商業(yè)模式，一個(gè)能帶領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的商業(yè)模式，一個(gè)讓中國企業(yè)能夠“基業(yè)常青”的商業(yè)模式。

　　在這個(gè)意義上，“海爾制造”的所有精髓，不僅是制造讓全球用戶(hù)信賴(lài)的產(chǎn)品，而且是“制造”一個(gè)永遠為客戶(hù)而創(chuàng )新、永遠讓用戶(hù)滿(mǎn)意的商業(yè)模式。

　　在這個(gè)意義上，海爾創(chuàng )新的所有貢獻，不僅是一個(gè)跨國企業(yè)和世界名牌，而且是一個(gè)可持續發(fā)展、決定企業(yè)未來(lái)命運的商業(yè)模式，而這個(gè)新商業(yè)模式的誕生，意味著(zhù)海爾發(fā)展方式的全面轉型。

　　借用著(zhù)名社會(huì )學(xué)和管理學(xué)家、沃頓商學(xué)院終身教授馬歇爾先生的一句話(huà)：海爾這種模式創(chuàng )新，是對傳統管理的顛覆。

　　怎樣的“人單合一”

　　從“正三角形”到“倒三角形”

　　這是一個(gè)“模式時(shí)代”，而不是“產(chǎn)品時(shí)代”。

　　只有成功的商業(yè)模式，才能突破產(chǎn)品本身的局限，讓制造走向無(wú)限。張瑞敏深諳這一商業(yè)命題的內涵。

　　追尋海爾20余年的商業(yè)軌跡，我們總能夠輕易發(fā)現模式創(chuàng )新的顯著(zhù)烙印。

　　而“人單合一雙贏(yíng)”模式，就是直到今天，海爾所有模式創(chuàng )新的全新集成。與此相伴隨的，是海爾不斷生長(cháng)的商業(yè)素質(zhì)，是那些堪稱(chēng)輝煌的業(yè)績(jì)。2009年，在海爾的業(yè)務(wù)成長(cháng)表中，有一組意味深長(cháng)的數字：利潤增長(cháng)55%，是銷(xiāo)售收入增幅的10倍——這相當于以最小的支出獲得了最大的效益。這一巨大增幅的動(dòng)力，就來(lái)自海爾不斷創(chuàng )新的“人單合一雙贏(yíng)”模式——我們可以稱(chēng)之為海爾獨一無(wú)二的“模式動(dòng)力”。

　　“人單合一”為什么會(huì )蘊藏如此驚人的能量？海爾又是怎樣實(shí)現“人單合一”的？

　　當我們與當下企業(yè)普遍的生存狀態(tài)遭遇，也許更容易獲得答案——在迅速變幻的市場(chǎng)面前，企業(yè)如何能夠超前感知市場(chǎng)的變化，無(wú)縫隙地滿(mǎn)足用戶(hù)的需求、創(chuàng )造用戶(hù)需求；一個(gè)規模越來(lái)越大的跨國企業(yè)，怎樣確保組織的每一個(gè)細胞，都能夠始終鎖定“為客戶(hù)而創(chuàng )新”這一價(jià)值目標？“人單合一”就是海爾求解這一命題的獨特方式。

　　“人單合一”的內涵，就是每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)目標。在張瑞敏的商業(yè)哲學(xué)中，企業(yè)員工永遠是企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)。而且這些人(員工)首先必須是有第一競爭力的——企業(yè)為每個(gè)員工打造能夠發(fā)揮價(jià)值創(chuàng )造主動(dòng)性的平臺機制；其次，市場(chǎng)目標必須是有第一競爭力的——這個(gè)目標并非來(lái)自上級指令，而是來(lái)自員工職責之下自主地尋求與創(chuàng )造。

　　如何讓員工發(fā)揮出創(chuàng )造客戶(hù)價(jià)值的主動(dòng)性？海爾通過(guò)對組織的創(chuàng )新和改變來(lái)實(shí)現。在一般企業(yè)里，組織結構是“正三角形”的：企業(yè)領(lǐng)導在最上層，然后是各層級組織，最后才是員工；而海爾將這種組織結構顛覆為 “倒三角形”：一線(xiàn)經(jīng)理在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客；管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部，從發(fā)號施令者變?yōu)橘Y源提供者。

　　這種“倒三角形”組織的內涵，就是員工從過(guò)去被動(dòng)地聽(tīng)領(lǐng)導的指揮、完成領(lǐng)導確定的目標，變成和領(lǐng)導一起聽(tīng)用戶(hù)的指揮、創(chuàng )造用戶(hù)需求，共同完成為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的市場(chǎng)目標。管理者最重要的任務(wù)不是下指標，而是按照經(jīng)營(yíng)體中一線(xiàn)員工的需求，去幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創(chuàng )造了多少自主經(jīng)營(yíng)體，為多少員工成為自主經(jīng)營(yíng)的CEO提供平臺——在這個(gè)商業(yè)模式中，海爾希望讓每個(gè)人都成為自己的CEO。

　　這種“倒三角形”組織的價(jià)值，就是承擔著(zhù)直面客戶(hù)職責的員工，以客戶(hù)的需求為直接指令，無(wú)須去層層匯報而使決策延遲，能夠迅速滿(mǎn)足用戶(hù)需求，從而實(shí)現信息化時(shí)代以客戶(hù)需求為導向的最終目標：速度！

　　這種“倒三角形”組織結構的形態(tài)，就是由“直線(xiàn)職能式管理”變?yōu)椤熬仃囀焦芾怼保涸�先的職能部門(mén)被重新解構，研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、物流、財務(wù)等所有人員成為一個(gè)新的組織；這個(gè)組織可以獨立核算，完全承擔市場(chǎng)目標責任，從而也能因為責任目標的完成而獲得應有的效益。

　　也就是說(shuō)，以組織變革為基礎，海爾創(chuàng )立了“自主經(jīng)營(yíng)體”。海爾將其描述為“自組織”。這種“自組織”不但能夠迅速感知外界變化，發(fā)現和創(chuàng )造客戶(hù)需求，而且能夠不斷修復價(jià)值目標，使其不偏離“客戶(hù)需求”的最終目標。而“自組織”的價(jià)值，由于來(lái)自為客戶(hù)創(chuàng )造了多少價(jià)值，來(lái)自創(chuàng )造了多少客戶(hù)，從而也確保了“自組織”自始至終追尋“客戶(hù)至上”的價(jià)值目標。

　　張瑞敏將這些“自主經(jīng)營(yíng)體”比喻為珍珠，而所有的珍珠串聯(lián)，最終會(huì )形成一個(gè)珍珠項鏈；這個(gè)項鏈，會(huì )最終架構起海爾龐大的商業(yè)帝國，讓這個(gè)龐大的商業(yè)帝國成為一個(gè)可持續發(fā)展的經(jīng)營(yíng)體。

　　在2010年CES展會(huì )上，海爾第一個(gè)正式推出了全球首款“無(wú)尾電視”。這是一臺省略了視頻線(xiàn)、音頻線(xiàn)、信號線(xiàn)、甚至電源線(xiàn)的真正意義上的“無(wú)線(xiàn)電視”。而這款即將上市的創(chuàng )新產(chǎn)品，從感知客戶(hù)需求、確定市場(chǎng)目標，到研發(fā)方向確立乃至整合世界最先進(jìn)的無(wú)線(xiàn)電力傳輸技術(shù)，都來(lái)自海爾的自主經(jīng)營(yíng)體。在這個(gè)意義上，這一款產(chǎn)品的出現，并非來(lái)自自上而下的決策，而是來(lái)自自主經(jīng)營(yíng)體的直接市場(chǎng)創(chuàng )造。

　　日本《技術(shù)在線(xiàn)》的記者在題為《無(wú)線(xiàn)電視，海爾率先展示帶來(lái)的啟示》中，以“最感震驚”來(lái)描述海爾產(chǎn)品創(chuàng )新的速度。這種“震驚”的背景就是日韓企業(yè)早已進(jìn)入對這一產(chǎn)品的研發(fā)階段，而以最快速度推出產(chǎn)品、創(chuàng )造客戶(hù)需求的，卻是海爾。

　　而海爾之所以實(shí)現了“率先”，就在于“人單合一”，就在于“人單合一雙贏(yíng)”模式下充滿(mǎn)市場(chǎng)活力的“自主經(jīng)營(yíng)體”。

　　“人單合一”怎樣“雙贏(yíng)”

　　顛覆傳統企業(yè)管理的“三張表”

　　“人單合一雙贏(yíng)”商業(yè)模式的最終價(jià)值追求是“雙贏(yíng)”。

　　“人單合一”是必需的前提，“雙贏(yíng)”是必然的結果。

　　海爾龐大的商業(yè)體系，或者看似復雜的商業(yè)模式，其實(shí)只有一個(gè)出發(fā)點(diǎn)：客戶(hù)價(jià)值主張。誰(shuí)來(lái)發(fā)現和創(chuàng )造客戶(hù)的價(jià)值主張？企業(yè)員工。而成千上萬(wàn)的客戶(hù)永遠有千變萬(wàn)化的價(jià)值主張——張瑞敏將其稱(chēng)為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的 “碎片化”、需求的“個(gè)性化”。這種“碎片化”就需要員工與客戶(hù)需求實(shí)現“一對一”，真正去了解客戶(hù)，從而個(gè)性化地創(chuàng )造用戶(hù)潛在的需求。

　　這實(shí)際上形成了一個(gè)螺旋上升的 “價(jià)值雙贏(yíng)閉環(huán)”：為客戶(hù)創(chuàng )造了價(jià)值，才能體現自身的價(jià)值，自身更大價(jià)值的體現，來(lái)自為用戶(hù)創(chuàng )造更大的價(jià)值。

　　這種表述很容易理解，但真正實(shí)現“雙贏(yíng)”的價(jià)值程序卻要復雜得多。

　　一般的企業(yè)都有三張表：損益表、資產(chǎn)負債表、現金流量表，而在海爾的商業(yè)模式轉型中，這三張表在實(shí)踐層面上逐步變革為自主經(jīng)營(yíng)體的三張表：損益表、日清表、人單酬表。

　　海爾的“損益表”與一般企業(yè)的“損益表”有著(zhù)本質(zhì)的不同。

　　一般企業(yè)的損益表就是展示一個(gè)企業(yè)總體收入、成本和利潤的關(guān)系；而海爾的損益表則是全新的“創(chuàng )造”，它的創(chuàng )新性貢獻在于及時(shí)發(fā)現、隨時(shí)調整人單合一狀態(tài)下，每一個(gè) “自主經(jīng)營(yíng)體”在運營(yíng)中存在的問(wèn)題。在這張全新的損益表中：“益”(收益)，就是自主經(jīng)營(yíng)體為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值而獲得的收入；用普通財務(wù)報表的收入減去“益”，剩下的就是“損”，經(jīng)營(yíng)者眼中的“損”。出現“損”，這就意味著(zhù)工作中存在問(wèn)題，存在差距，而有差距就必須“關(guān)閉”。

　　如何關(guān)閉？海爾依靠的是創(chuàng )新，通過(guò)創(chuàng )新去消弭這些差距。管理者要從關(guān)閉差距出發(fā)，去更多地創(chuàng )造自主經(jīng)營(yíng)體，從流程創(chuàng )新、機制創(chuàng )新、平臺創(chuàng )新上幫助員工從“非贏(yíng)”到“贏(yíng)”。而由于管理者能夠通過(guò)這張表及時(shí)地發(fā)現各流程 (包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、供應鏈)等各環(huán)節“非贏(yíng)”的因素，所以能夠及時(shí)地、主動(dòng)地通過(guò)創(chuàng )新讓員工實(shí)現“贏(yíng)”。把這些創(chuàng )新的工作形成每天的預算，每天進(jìn)行日清，于是有了第二張表：日清表。所以，“日清表”成為關(guān)閉差距的切入點(diǎn)。

　　當然，在這個(gè)過(guò)程中，關(guān)鍵還是怎樣把每個(gè)人為用戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值的積極性調動(dòng)起來(lái)，這就需要靠機制保障。于是又有了第三張表：人單酬表。只要自主經(jīng)營(yíng)體、每個(gè)員工創(chuàng )造了訂單價(jià)值，就會(huì )獲得自己應有的薪酬。

　　第一張表清楚地表明了創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值的正確方向，第二張表精確到了任務(wù)完成的流程時(shí)效，而第三張表就是員工和自主經(jīng)營(yíng)體自我經(jīng)營(yíng)的最終結果。這三張表構成了海爾員工價(jià)值創(chuàng )造的流程保障體系。

　　這三張表也清楚地表明了“人單合一雙贏(yíng)”的路徑：每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體在可靠的成本預算和市場(chǎng)預算前提下，及時(shí)地即時(shí)地創(chuàng )造和完成客戶(hù)需求，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，然后獲得自我價(jià)值。

　　而“雙贏(yíng)”的路徑一旦確定，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體就必須具備三個(gè)要素才能真正完成“雙贏(yíng)”的目標：端到端——起點(diǎn)是用戶(hù)的不滿(mǎn)意，終點(diǎn)是用戶(hù)的滿(mǎn)意；同一目標——所有的資源都能在一個(gè)目標下實(shí)現整合，所有的部門(mén)都能在一個(gè)目標下協(xié)同運作而不是推諉；倒逼體系——按照目標倒逼到每一個(gè)人、每一個(gè)流程，每一個(gè)人都挑戰自我、完成目標。

　　2009年，海爾冰箱農村自主經(jīng)營(yíng)體比上一年增長(cháng)達50%以上，就是“人單合一雙贏(yíng)模式”下的最好例證。郝美霞是農村經(jīng)營(yíng)體這個(gè)“倒三角形”組織的“尖兒”，她給自己的定位就是確定有競爭力的農村市場(chǎng)的戰略目標，然后按照這個(gè)目標去合理地整合資源。在新一輪家電下鄉中，海爾冰箱中標了50多個(gè)型號，是之前的三倍多。而為了給客戶(hù)送去最滿(mǎn)意的產(chǎn)品方案，這個(gè)農村經(jīng)營(yíng)體提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份調研，發(fā)現農村用戶(hù)最關(guān)注的是產(chǎn)品能否節能。為此，企劃部和開(kāi)發(fā)部立即將研發(fā)出的節能模塊用到新品冰箱中，而用戶(hù)也由此享受到了海爾四天只用一度電的節能冰箱，從而也實(shí)現了“端到端”。而如何讓這一龐大的產(chǎn)品群在第一時(shí)間到達用戶(hù)？供應鏈提前三個(gè)月就對訂單進(jìn)行預算，并倒排周期安排生產(chǎn)，保證了及時(shí)供貨。其間，來(lái)自人力、財務(wù)等各流程環(huán)節也按照自主經(jīng)營(yíng)體的要求，迅速協(xié)調資源，真正實(shí)現了“同一目標”。而由于創(chuàng )造的訂單具備真正的競爭力，市場(chǎng)反映優(yōu)秀，經(jīng)營(yíng)體中的員工也由此獲得更大的效益增長(cháng)。這其中，整體流程面向客戶(hù)需求的提前預算，保證了目標的完成。

　　在沒(méi)有組建倒三角組織結構的自主經(jīng)營(yíng)體前，郝美霞會(huì )追著(zhù)問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員：“你為什么沒(méi)有完成農村市場(chǎng)的計劃？”她曾形容：“那時(shí)我每天清指標，扯著(zhù)脖子喊，很累還沒(méi)效果。 ”現在，郝美霞問(wèn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的話(huà)變成了：“完成這項關(guān)鍵任務(wù)你還需要什么？ ”在這個(gè)過(guò)程中，領(lǐng)導成了資源提供者，從而保證了經(jīng)營(yíng)體客戶(hù)目標的迅速完成。

　　為什么是“人單合一雙贏(yíng)”模式

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代海爾的根本性轉折

　　“人單合一雙贏(yíng)”模式創(chuàng )立和轉型，伴隨著(zhù)海爾企業(yè)的全面轉型�；蛘哒f(shuō)，海爾企業(yè)的全面轉型，推動(dòng)著(zhù)海爾“人單合一雙贏(yíng)模式”的全新創(chuàng )立。這也是迄今為止，海爾流程再造的全部?jì)群��?/p>

　　正是這兩個(gè)轉型，構成了海爾發(fā)展方式的根本性轉折。

　　而這兩個(gè)轉型，都來(lái)自張瑞敏對互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的敏銳認知：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)生存和發(fā)展的權力不取決于企業(yè)本身，而取決于用戶(hù)——這是用戶(hù)說(shuō)了算的時(shí)代。用戶(hù)向企業(yè)購買(mǎi)的不再是產(chǎn)品，而是服務(wù)，所以企業(yè)必須從“賣(mài)產(chǎn)品”向“賣(mài)服務(wù)”轉型，企業(yè)必須完成由制造到服務(wù)的革命；企業(yè)轉型了，員工必須轉型，從聽(tīng)命于上級，到聽(tīng)命于用戶(hù)。張瑞敏將其稱(chēng)之為“三轉”：傳統經(jīng)濟轉型為互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，制造企業(yè)轉型為服務(wù)型企業(yè)，員工轉型為自主經(jīng)營(yíng)體。張瑞敏甚至用一種膜拜的心理去理解互聯(lián)網(wǎng)，他經(jīng)常套用一句詩(shī)來(lái)描述這個(gè)神奇的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：好風(fēng)憑借力，送我上青云。

　　而這正是海爾全面轉型戰略思維的出發(fā)點(diǎn)。

　　在張瑞敏的企業(yè)轉型戰略架構中，有兩個(gè)必須實(shí)現的戰略條件：一個(gè)是必要條件——零庫存下的即需即供；另一個(gè)是充分條件——零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結合。

　　要實(shí)現零庫存下的即需即供，第一個(gè)目標必須是零庫存：產(chǎn)品一定是有真正訂單的產(chǎn)品，而不是生產(chǎn)出來(lái)放在倉庫里等用戶(hù)選擇的產(chǎn)品；第二個(gè)目標必須是即需即供，客戶(hù)訂單必須在第一時(shí)間完成，必須在第一時(shí)間送到客戶(hù)手中。而面對著(zhù)成千上萬(wàn)的個(gè)性化訂單，去實(shí)現即需即供，是一個(gè)十分難以做到的商業(yè)課題。海爾的破解方案是：實(shí)現模塊化生產(chǎn)，由一個(gè)模塊可以按照用戶(hù)需求生產(chǎn)出多種型號，從而迅速滿(mǎn)足用戶(hù)需求。洗衣機的一條雙缸機生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)現模塊化后，日產(chǎn)提高了數倍，而且生產(chǎn)線(xiàn)短了、員工少了、人均效率大大提高了、員工也拿到了高薪酬。

　　目前，海爾的庫存周轉天數5天，同行業(yè)平均是20多天，中國的企業(yè)平均周轉天數為78天。而應收賬款，海爾是兩天，整個(gè)行業(yè)則是50多天。這說(shuō)明，海爾已經(jīng)在相當程度上實(shí)現了零庫存下的即需即供。

　　要實(shí)現零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結合，第一個(gè)目標必須是零距離——與客戶(hù)零距離。虛網(wǎng)(互聯(lián)網(wǎng))為海爾商業(yè)模式下的“零距離”提供了很好的平臺，用戶(hù)可以在網(wǎng)絡(luò )上提出自己的需求，海爾則迅速提出方案：用戶(hù)用信息換方案，海爾用方案為用戶(hù)提供最恰當及時(shí)的服務(wù)；第二個(gè)目標則是必須有實(shí)網(wǎng)的支撐，實(shí)網(wǎng)就是營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)，用戶(hù)需要的產(chǎn)品和服務(wù)要在第一時(shí)間配送到位。

　　而強大的網(wǎng)絡(luò )支撐，正是海爾有別于其他企業(yè)的最大優(yōu)勢之一：如今，海爾的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)已經(jīng)到達全國7.3萬(wàn)個(gè)鄉村，有2.4萬(wàn)個(gè)鄉鎮網(wǎng)點(diǎn)，5000多家縣級專(zhuān)賣(mài)店。而月銷(xiāo)售額過(guò)千萬(wàn)的縣級專(zhuān)賣(mài)店就達300多家。 2009年9月前，通用電氣的冰箱還沒(méi)有進(jìn)入中國三四級市場(chǎng)，而“嫁入”海爾營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )后，三個(gè)月就超過(guò)了其2008年全年在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)量，一躍成為外資冰箱品牌的第二名。

　　在這里，營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務(wù)網(wǎng)“三網(wǎng)一體”，加上互聯(lián)網(wǎng)，構成了海爾快速反應的流程體系的基礎。

　　正是逐步實(shí)現了 “零庫存下的即需即供”和“零距離下的虛實(shí)網(wǎng)結合”，海爾“人單合一雙贏(yíng)商業(yè)模式”才真正具備了生命力。這個(gè)商業(yè)模式看起來(lái)簡(jiǎn)單，但卻十分復雜：它不是一個(gè)簡(jiǎn)單的理論公式，而是作為一個(gè)跨國企業(yè)的海爾從觀(guān)念到文化、從員工到流程的全新革命，所以海爾的這個(gè)商業(yè)模式在外部難以復制——它構成了海爾的核心競爭力，而在內部則很容易復制——海爾可以在企業(yè)內部無(wú)限放大這一模式，讓企業(yè)所有的員工都能以自主經(jīng)營(yíng)體的形態(tài)，以“人單合一”的機制實(shí)現“雙贏(yíng)”的目標。

　　2009年，是海爾長(cháng)達數年流程再造后富有標志性的一年，張瑞敏將其評價(jià)為“轉折點(diǎn)”和“分水嶺”——以2009年為標志，經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間甚至是艱苦卓絕的探索實(shí)踐之后，海爾已經(jīng)開(kāi)始用一種全新的發(fā)展方式去勾畫(huà)未來(lái)的前景。

　　業(yè)界人士在評論海爾商業(yè)模式創(chuàng )新時(shí)指出，迄今為止，中國企業(yè)還沒(méi)有一種成熟的商業(yè)模式，我們曾經(jīng)追隨西方商業(yè)哲學(xué)，但我們學(xué)到的不過(guò)是單純的管理方式，而卻無(wú)法去復制一種模式，這個(gè)模式需要我們自己去創(chuàng )造。

　　因此，海爾全新的商業(yè)模式，全新的發(fā)展方式不僅在改變著(zhù)海爾，也將改變中國文化下的中國企業(yè)。