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　　對于當年被稱(chēng)為“蛇吞象”的那次并購所帶來(lái)的巨額虧損，柳傳志并不認為并購本身是個(gè)失誤，他稱(chēng)聯(lián)想從IBM的并購中買(mǎi)到了三樣東西：ThinkPad的牌子；強大的研發(fā)團隊；手持設備。而聯(lián)想收獲的是品牌、技術(shù)和國際市場(chǎng)。

　　回顧聯(lián)想國際化的擴張過(guò)程，國際化之初遭遇的水土不服使聯(lián)想的團隊布局一直在調整。一段時(shí)間里，聯(lián)想內部IBM、戴爾、聯(lián)想三種企業(yè)文化并存，其第一代核心團隊為IBM的班底，第二代為戴爾，隨著(zhù)柳傳志重掌帥印，聯(lián)想回歸了本土化的管理團隊和企業(yè)文化。

　　對于海外市場(chǎng)的拓展，聯(lián)想的布局開(kāi)始全線(xiàn)收縮，重點(diǎn)突出。在柳傳志看來(lái)，國際化的堅強后盾來(lái)自于成熟的國內市場(chǎng)，目前世界PC市場(chǎng)的最快增長(cháng)點(diǎn)來(lái)自于新興市場(chǎng)，因此，聯(lián)想調整后的發(fā)展戰略將新興市場(chǎng)作為全力出擊的重點(diǎn)。在柳傳志的規劃中，聯(lián)想沒(méi)有停止“走出去”戰略，而是對市場(chǎng)有所區分，“重點(diǎn)搶占的是新興市場(chǎng)，把發(fā)展最快的地方先拿住，比如俄羅斯、印度這一帶，市場(chǎng)發(fā)展起來(lái)相對更快，在這些國家的市場(chǎng)份額也比較大。但是，在北美和歐洲，現在采取的辦法是守勢，份額不要降低，保住利潤”。

　　目標：聯(lián)想不甘于現在的位置，要“創(chuàng )造”新世界

　　柳傳志稱(chēng)，“如果講聯(lián)想集團的話(huà)，我們希望它能夠在行業(yè)里取得領(lǐng)先的位置，現在是第四名，算是坐在第一排。但是我們也不甘心于這個(gè)位置，為此也要做一些部署�！�

　　云計算、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，每一項技術(shù)單獨拿出來(lái)都可以創(chuàng )造巨大的社會(huì )價(jià)值，帶來(lái)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的變革。經(jīng)過(guò)前一階段的蓄勢，聯(lián)想已經(jīng)積累了強大的研發(fā)隊伍和豐厚的資金，并在一些領(lǐng)域達到世界一流水平。在聯(lián)想第一代移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)終端產(chǎn)品中，除了具有過(guò)渡色彩的雙模筆記本電腦ideapadU1，聯(lián)想還推出了兩類(lèi)全新產(chǎn)品——智能手機�煒�(lè )phone�牶椭悄鼙荆烻kylight��，并已在業(yè)界獲得很高評價(jià)。

　　聯(lián)想早已開(kāi)始尋求不同領(lǐng)域的發(fā)展，至今已涉足房地產(chǎn)、新能源、高科技、環(huán)保等產(chǎn)業(yè)。如今的柳傳志更加挑戰自己的極限，開(kāi)始進(jìn)軍金融業(yè)，欲在實(shí)業(yè)和金融之間尋找平衡，構建一種產(chǎn)融結合的新模式。據《21世紀經(jīng)濟報道》稱(chēng)，近日，聯(lián)想以9億接盤(pán)中銀證券股權，而在年初，聯(lián)想已低調成為漢口銀行第一大股東。

　　在一些專(zhuān)業(yè)人士看來(lái)，柳傳志作為優(yōu)秀的企業(yè)家以眼光長(cháng)遠和善于制定戰略聞名，而楊元慶則長(cháng)于執行。一年多來(lái)，柳傳志的回歸對于提振企業(yè)信心、提高內部向心力和加強合作伙伴的凝聚力方面不可替代的作用越發(fā)顯現。這也讓業(yè)界對聯(lián)想的未來(lái)更加充滿(mǎn)期待�！　霰緢笥浾摺±顣杂�