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    (聲明：刊用《中國新聞周刊》稿件務(wù)經(jīng)書(shū)面授權)

　　中國企業(yè)家是在一種不確定的環(huán)境下成長(cháng)壯大的，在游泳中學(xué)會(huì )游泳，在戰爭中學(xué)會(huì )戰爭，而且不停地總結

　　2月5日，年近65歲的柳傳志重新出任聯(lián)想集團董事局主席。今年也是他離開(kāi)聯(lián)想集團、成為聯(lián)想控股主席的第四個(gè)年頭。為什么一個(gè)轉身做投資的創(chuàng )業(yè)者，在危難之際選擇復出？在這背后，又是什么樣的原因和動(dòng)力支持他做出這一行為？作為中國制造業(yè)的一個(gè)符號，聯(lián)想的經(jīng)驗對于中國本土企業(yè)具有示范效應；相應的，聯(lián)想所面臨的一些問(wèn)題和變化，也映襯著(zhù)中國制造業(yè)的現實(shí)和未來(lái)。

　　2月10日中午，在北京市海淀區科學(xué)院南路的聯(lián)想控股大廈總部，聯(lián)想集團新任董事局主席柳傳志接受了《中國新聞周刊》的專(zhuān)訪(fǎng)。

　　“沒(méi)有想過(guò)會(huì )不會(huì )身敗名裂”

　　中國新聞周刊：柳傳志主席重掌聯(lián)想集團帥印，對于集團來(lái)說(shuō)，柳傳志先生的回歸無(wú)疑在寒冬時(shí)節起到了溫暖人心、凝聚力量的作用。但是，在譽(yù)滿(mǎn)江湖之際重出江湖也意味著(zhù)很高的個(gè)人風(fēng)險。請問(wèn)你怎么看待這種風(fēng)險？

　　柳傳志：這次調整的重點(diǎn)其實(shí)是在楊元慶身上，他作為CEO要對企業(yè)戰略的制定、執行進(jìn)行全面領(lǐng)導。我只是受董事會(huì )的要求，對新的管理層給予更好的支持和監督，我經(jīng)歷的事情可能更多，獲得董事會(huì )的信任度更大一些。

　　在這種情況下，我出來(lái)做這個(gè)工作的原因主要是有這么幾個(gè)方面：第一，對董事會(huì )和中國員工的信心起到正面作用；第二，更好地起到溝通CEO和董事會(huì )關(guān)系的作用，要不CEO就要花更多的時(shí)間和精力在這上面；第三，我和楊元慶之間有長(cháng)期的默契，我對他的戰略決策會(huì )在必要的時(shí)候給予更大的支持。

　　對于現在的管理團隊來(lái)說(shuō)，在國內他們是有一套打法的。這些制定戰略的方式，包括建班子、定戰略、帶隊伍的管理三要素，在中國是非常行之有效的。但是并購以后，到了國際市場(chǎng)上，整個(gè)商業(yè)環(huán)境都變了，這種情況下就需要認真摸索、學(xué)習。所以，在第一階段，需要國際化的職業(yè)經(jīng)理人擔任CEO是非常有必要的，在這個(gè)過(guò)程中，楊元慶不斷學(xué)習、磨合，逐漸走向成熟，中間也有很多坎坷。在金融危機到來(lái)時(shí)，由他出來(lái)執掌帥印，我來(lái)支持他，我很有信心。

　　對我來(lái)說(shuō)，沒(méi)有想過(guò)失敗了會(huì )怎么樣。我只能在事情走向成功的軌道后退出，不可能在失敗時(shí)候退出。既然不能在失敗時(shí)候退出，無(wú)非是在原來(lái)以為一年成功的，現在要用一年半，甚至兩年、三年，一定是在那個(gè)時(shí)候退出。沒(méi)有想過(guò)會(huì )不會(huì )身敗名裂，我確實(shí)沒(méi)有考慮過(guò)。

　　中國新聞周刊：在你身上，我們看到中國企業(yè)家、創(chuàng )業(yè)家的自信，這是不是代表上個(gè)世紀末期創(chuàng )業(yè)的中國企業(yè)家精神？

　　柳傳志：中國企業(yè)家的一個(gè)特點(diǎn)是，除了精神和執著(zhù)的追求以外，在能力上也有一個(gè)特殊的地方。我們是在一種不確定的環(huán)境下成長(cháng)壯大的，這些東西在西方的管理學(xué)教科書(shū)上難以學(xué)到，是在游泳中學(xué)會(huì )游泳，在戰爭中學(xué)會(huì )戰爭，而且不停地總結，我們自詡為是寫(xiě)菜譜的人，而不是照著(zhù)菜譜做菜的人。楊元慶他們都是這種類(lèi)型的人，對于千變萬(wàn)化的業(yè)務(wù)環(huán)境是能夠適應的。

　　對于楊元慶來(lái)說(shuō)，最大的考驗實(shí)際是公司治理結構方面的認識。為什么這么講呢？過(guò)去聯(lián)想雖然也是一個(gè)在香港上市的公司，但是大股東就是我們一家，對于楊元慶他們的決定便于給予有力的支持，或者說(shuō)便于給他們提出需要注意的地方�，F在董事會(huì )有四家股東，還有在國際上有一定聲望的獨立董事。因此，管理層怎么去說(shuō)服董事會(huì )取得一致的意見(jiàn)，這本身是一種考驗，也是一種非常重要的能力，這對于楊元慶來(lái)說(shuō)還有一個(gè)學(xué)習的過(guò)程。

　　現在由我來(lái)出任董事長(cháng)，一方面，楊元慶他經(jīng)過(guò)前期學(xué)習以后比以前有了更深刻的認識；另一方面，這方面更是我的特長(cháng)。對楊元慶來(lái)說(shuō)，具體業(yè)務(wù)戰略的制定、執行等，在業(yè)務(wù)方面是他的特長(cháng)，這樣兩個(gè)人配合起來(lái)可能會(huì )更好。楊元慶制定戰略，只是因為我和楊元慶的特殊關(guān)系，他在制定戰略時(shí)會(huì )征求我的意見(jiàn)，而董事會(huì )批準戰略的協(xié)調工作需要我來(lái)做。

　　中國新聞周刊：復出后，你將會(huì )對聯(lián)想哪些方面進(jìn)行一些重要的戰略調整？

　　柳傳志：這個(gè)主要還是CEO來(lái)完成，他需要在戰略結構上進(jìn)行調整�，F在的業(yè)務(wù)布局是在國際上把大的商業(yè)客戶(hù)放在主要位置，所以這次受到這么大的沖擊；未來(lái)在消費業(yè)務(wù)上也會(huì )有重大發(fā)展。另外，地域上要格外關(guān)注新興國家市場(chǎng)，這次也是發(fā)達國家受到的沖擊更大。這些調整關(guān)系到供應鏈、IP系統等等，所以不是一個(gè)簡(jiǎn)單的事情。

　　“真正的核心競爭力，來(lái)自對企業(yè)管理的深刻理解”

　　中國新聞周刊：現在也有一些觀(guān)察家把聯(lián)想第三季度的虧損歸結到聯(lián)想當年的國際化戰略。有人說(shuō)，也許聯(lián)想還沒(méi)有想好整合IBM以后的發(fā)展定位問(wèn)題，是選擇IBM的高端品質(zhì)還是選擇DELL的成本控制，還是有其他的發(fā)展模式，并沒(méi)有一個(gè)準確的發(fā)展模式定位。你怎么看待這個(gè)觀(guān)點(diǎn)？

　　柳傳志：并購以后的戰略制定是一個(gè)問(wèn)題，其實(shí)更主要的是高層管理的文化磨合問(wèn)題。這兩個(gè)問(wèn)題都存在，但是這是并購企業(yè)中必然存在的問(wèn)題，就是說(shuō)中國有一套中國的打法，這個(gè)打法是不是適合國外呢？這個(gè)可能跟CEO的看法不一定一致。大家有一個(gè)磨合，這個(gè)磨合需要一定的時(shí)間，磨合后總結經(jīng)驗看怎么去處理好、如何統一思想去制定戰略。

　　中國新聞周刊：聯(lián)想的核心競爭力是營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)、設計，還是供應鏈，還是整個(gè)團隊的執行力？這種核心競爭力在國際范圍內有何比較優(yōu)勢？

　　柳傳志：我自己覺(jué)得未來(lái)真正的核心競爭力，是對企業(yè)管理的深刻理解。除了行業(yè)規律，也就是具體業(yè)務(wù)怎么去做，我們還要在定戰略、建班子、帶隊伍，這套基礎管理的理解上，使得聯(lián)想有一套正確制定戰略的方式，一套能夠充分調動(dòng)積極因素來(lái)工作的方式。這要在楊元慶身上體現出來(lái)。

　　這些在中國是成功的，在國外盡管文化不同，但一定也是一套有規律的東西。這套東西，就是聯(lián)想在國際上怎么做，還在摸索過(guò)程之中，我們在實(shí)踐中慢慢摸索，但是一定能得出規律，這才是聯(lián)想的核心競爭力。

　　因為將來(lái)企業(yè)的發(fā)展是千變萬(wàn)化的，現在的聯(lián)想是整機制造廠(chǎng)商，十年二十年之后是不是整機廠(chǎng)商都不好說(shuō)。就像聯(lián)想控股一樣，當年是一個(gè)整機制造廠(chǎng)商，現在是一個(gè)投資企業(yè)，它會(huì )隨著(zhù)環(huán)境的改變甚至進(jìn)行大幅度變革。聯(lián)想現在沒(méi)有，但是掌握這個(gè)方法之后，這個(gè)企業(yè)若想變成長(cháng)青的企業(yè)，就必須要適應環(huán)境的變化。

　　“吃三個(gè)饅頭算飽的話(huà)，一定有吃前面兩個(gè)饅頭的過(guò)程”

　　中國新聞周刊：一種觀(guān)點(diǎn)認為，聯(lián)想控股的多元化，或多或少地影響了聯(lián)想集團的運作，分流了聯(lián)想核心團隊的管理精力。比如，聯(lián)想的國際競爭對手們，沒(méi)有一個(gè)做多元化投資，更不會(huì )去做房地產(chǎn)。為什么聯(lián)想去做房地產(chǎn)？這是否意味著(zhù)中國制造業(yè)的利潤越來(lái)越稀��？

　　柳傳志：聯(lián)想控股只是投資到聯(lián)想集團，聯(lián)想集團由楊元慶來(lái)運作，那邊由地產(chǎn)專(zhuān)家陳國棟負責，兩個(gè)不同的公司互不搭界，頂多涉及到我自己的精力問(wèn)題。所以，當聯(lián)想集團需要的時(shí)候，聯(lián)想控股立刻進(jìn)行了調整，新的力量進(jìn)來(lái)后，由吳亦兵組合來(lái)代替我在控股的工作，我就可以全身心地過(guò)來(lái)到聯(lián)想集團。各個(gè)公司的業(yè)務(wù)是分割的，聯(lián)想投資礙不著(zhù)聯(lián)想集團的事。至于我為什么要建立投資公司，那又是另外一個(gè)話(huà)題。

　　中國新聞周刊：聯(lián)想作為中國制造業(yè)的一個(gè)代表，認為中國制造業(yè)未來(lái)的前景在什么地方？

　　柳傳志：中國是一個(gè)制造業(yè)大國的根本原因，是要解決就業(yè)問(wèn)題，只有制造業(yè)才能更多地容納這么多人就業(yè)。

　　至于制造業(yè)行業(yè)本身怎么去提高利潤率，我想中國的民營(yíng)企業(yè)家，企業(yè)能真正做主的企業(yè)家都能從中得到真實(shí)的感受，是要提高科技含量，還是從提高品牌價(jià)值這些角度去入手？這些思考和實(shí)踐都會(huì )有。

　　打個(gè)比喻，這有點(diǎn)像吃饅頭。如果一個(gè)人吃三個(gè)饅頭算飽的話(huà)，他之前一定有吃一個(gè)、兩個(gè)饅頭的過(guò)程。如果把前面兩個(gè)饅頭忽略，上來(lái)就說(shuō)，你為什么不直接吃第三個(gè)饅頭？這實(shí)際上是做不到的。我覺(jué)得基本就是這樣，聯(lián)想到了今天這個(gè)程度，在國際方面的并購、整合都做完之后，自然更重視科技、研發(fā)，這都是一步步來(lái)的，不到這一步就做不成。