中新網(wǎng)12月27日電 昨日，在海爾集團創(chuàng )業(yè)20周年研討會(huì )上，中國著(zhù)名企業(yè)家、海爾集團董事長(cháng)張瑞敏發(fā)言介紹了海爾創(chuàng )業(yè)20年來(lái)各方面的經(jīng)驗感悟，以下是其發(fā)言摘登：
20年的海爾經(jīng)驗
二十年來(lái)海爾能夠持續發(fā)展所把握的規律是什么？
二十年是歷史上的一瞬間，但是就中國特別是中國家電業(yè)來(lái)講卻發(fā)生了翻天覆地的變化，整個(gè)家電業(yè)從無(wú)到有，從小到大，從弱到強。就企業(yè)而言，二十年來(lái)也是有著(zhù)很大變化，經(jīng)常發(fā)生大起大落，很多企業(yè)由很小發(fā)展到很大，一些很好的企業(yè)突然在一夜之間消失，很多中國過(guò)去的名牌成為昨日黃花，很多出色的企業(yè)在一夜之間發(fā)生了虧損。海爾在這二十年中在大的決策上沒(méi)有出現大的失誤，在大的機遇上能夠比較好地把握，為什么？
現在回顧起來(lái)，主要是把握了規律。這個(gè)規律就是在任何時(shí)候任何地點(diǎn)都注意處理好三個(gè)關(guān)系。第一是無(wú)為和有為的關(guān)系，第二是重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化的關(guān)系，第三是百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系。對這三重關(guān)系的處理海爾昨天在做，今天在做，將來(lái)一段時(shí)間內可能還要遵循這個(gè)規律，也就是說(shuō)這個(gè)規律是自始至終的。其次這三種關(guān)系體現了一種遞進(jìn)的關(guān)系，第一種關(guān)系是第二種關(guān)系的指導，第二種關(guān)系是第一關(guān)系的支持。
比如說(shuō)無(wú)為和有為的關(guān)系，其實(shí)就是說(shuō)要找到企業(yè)的方向，也就是說(shuō)企業(yè)要做正確的事，如果沒(méi)有方向就是亂干。第二種重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化的關(guān)系，其實(shí)說(shuō)明了在正確的方向指導下如何正確地做事，如果找到了做正確事的方向但不能正確地做事，這個(gè)方向也達不到。第三種百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系是為第二種關(guān)系做支持，保證及時(shí)做到位，因為如果有了做正確事的路徑但卻不能及時(shí)地做到也不行。所以說(shuō)這三種關(guān)系是互相在遞進(jìn)的，形成一個(gè)整體。
第一是無(wú)為和有為的關(guān)系，不光對企業(yè)，對所有部門(mén)都一樣，其實(shí)是非常關(guān)鍵的。所謂的無(wú)為就是企業(yè)的價(jià)值觀(guān)，它是無(wú)形的但非常重要，如果把企業(yè)當成一個(gè)人的話(huà)，它就是一個(gè)人的靈魂，如果把企業(yè)比作一艘船的話(huà)，它就是羅盤(pán)。在這個(gè)無(wú)形價(jià)值觀(guān)的指導下，可以產(chǎn)生有形的成果，也就是老子所說(shuō)的“為無(wú)為則無(wú)不治”，即如果能做到“無(wú)為”，則沒(méi)有什么是做不到的，有形的東西生于無(wú)形的東西。
但是對企業(yè)而言，說(shuō)并不困難但做非常困難。因為無(wú)形的價(jià)值觀(guān)要找準了非常難，要從表面現象中抓到本質(zhì)，這是最難的。但最難的地方還不在這兒，在于找對了價(jià)值觀(guān)且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價(jià)值觀(guān)，這是最難最難的，所以中國有很多家電企業(yè)有時(shí)也能做到增長(cháng)得非�？彀l(fā)展得非常好，但過(guò)幾年就不行了，因為它停留在曾經(jīng)帶來(lái)成功的價(jià)值觀(guān)上而沒(méi)有找到新的價(jià)值觀(guān)。
從海爾的過(guò)去來(lái)講，舉一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng )業(yè)初期就開(kāi)始抓質(zhì)量管理，當時(shí)海爾提出一個(gè)價(jià)值觀(guān)：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，現在看來(lái)這已沒(méi)什么意義，但當時(shí)沒(méi)有人能提出這樣的價(jià)值觀(guān)，因為當時(shí)是供不應求的時(shí)代，所有的產(chǎn)品都要排隊來(lái)購買(mǎi)，何必還要把質(zhì)量做到極致呢，所以就沒(méi)有人想到這一點(diǎn)，但海爾當時(shí)想到了，因為海爾要做世界一流的產(chǎn)品就必須保證產(chǎn)品質(zhì)量，砸冰箱就是為了支持這個(gè)價(jià)值觀(guān)，結果到1988年海爾獲得了中國冰箱史上第一塊金牌。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣(mài)，因為當時(shí)供求已達到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開(kāi)始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實(shí)從生產(chǎn)線(xiàn)下來(lái)的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶(hù)的家里去。海爾當時(shí)在全國第一家提出了星級服務(wù)，包括后來(lái)的無(wú)搬運服務(wù)，起因是青島市一位老太太買(mǎi)了一臺海爾空調，讓一臺出租車(chē)拉回家，結果到了家，她上樓找人的時(shí)候空調被出租車(chē)拉走了，海爾得知后賠償給她一臺空調，因為海爾認為這是自己的責任，應該把一切服務(wù)都做到位，由此拉開(kāi)了星級服務(wù)，在全國建了幾十個(gè)電話(huà)服務(wù)中心，在后來(lái)的多元化過(guò)程中，這個(gè)服務(wù)平臺起了很重要的作用。而當其他企業(yè)也感到應該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時(shí)，海爾又開(kāi)始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠要滿(mǎn)足用戶(hù)的需求，永遠使用戶(hù)滿(mǎn)意，提出為用戶(hù)創(chuàng )造需求，滿(mǎn)足用戶(hù)潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒(méi)有淡季的市場(chǎng)”，洗衣機的一般銷(xiāo)售淡季在夏季，當時(shí)提出這個(gè)淡季是不應該存在的，因為用戶(hù)并不是在這個(gè)季節不需要洗衣機，而是沒(méi)有可以供這個(gè)季節使用的洗衣機，由此創(chuàng )造了“小小神童”產(chǎn)品，解決了淡季沒(méi)有產(chǎn)品賣(mài)的問(wèn)題，也解決了用戶(hù)在淡季沒(méi)有合適洗衣機的問(wèn)題，而且這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)過(guò)十幾代的改進(jìn)，現在在日本、美國都受到歡迎。所以我想說(shuō)的是，企業(yè)的理念一定要根據市場(chǎng)的變化不斷地提出新的理念，并且總要超前幾步來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。
但是不管怎樣說(shuō)，不同理念的提出一定要有一個(gè)核心的東西不能變，就是海爾的“真誠到永遠”，永遠接近用戶(hù)，與用戶(hù)零距離來(lái)滿(mǎn)足用戶(hù)的需求。
除了質(zhì)量管理方面，其他的方面如多元化、國際化都是遵循這樣的規律來(lái)做的。近年來(lái)，我們所面對的最大的壓力就是：信息化和全球化，因為所有的國際化大公司都到中國來(lái)了，我們在“為客戶(hù)找產(chǎn)品而不是為產(chǎn)品找客戶(hù)”理念的引導下來(lái)應對挑戰。我們與客戶(hù)一起開(kāi)發(fā)市場(chǎng)需求，而不是我拿出產(chǎn)品讓客戶(hù)看著(zhù)賣(mài)，雙方共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的結果是可以雙贏(yíng)。所以到現在為止產(chǎn)生的成果就是中國企業(yè)目前面臨的兩大頑癥一是應收帳款二是庫存，對海爾來(lái)講都已經(jīng)很好得解決了。應對的措施就是繼續推進(jìn)市場(chǎng)鏈的流程再造，因為它是以定單信息流為中心來(lái)帶動(dòng)物流和資金流的運轉，必須要不斷創(chuàng )造用戶(hù)需求，與用戶(hù)零距離地接觸，如果保持這一點(diǎn)就能不斷從市場(chǎng)上了解用戶(hù)的抱怨，就會(huì )為了創(chuàng )造需求不斷提出新的價(jià)值觀(guān)。
第二個(gè)關(guān)系。如果說(shuō)第一種關(guān)系提出了企業(yè)的準確發(fā)展方向和價(jià)值觀(guān)的話(huà)，那么怎么樣來(lái)做到就是一個(gè)大問(wèn)題。怎樣把價(jià)值觀(guān)轉化為實(shí)實(shí)在在的東西？我們提出“重點(diǎn)突破閉環(huán)優(yōu)化”。
所謂重點(diǎn)突破，就是推進(jìn)一項工作一定要找到一個(gè)可以拉動(dòng)全局發(fā)展的突破點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)可以使整體的水平提高。而這個(gè)點(diǎn)提高了還不行，還需要整體的提高，這就要靠閉環(huán)優(yōu)化。
沒(méi)有重點(diǎn)突破就不可能有發(fā)展，另外找到重點(diǎn)有了突破之后如果沒(méi)有閉環(huán)優(yōu)化，只能孤軍深入或虎頭蛇尾，解決這個(gè)問(wèn)題就要靠閉環(huán)優(yōu)化。
舉個(gè)例子，在海爾發(fā)展過(guò)程中，當提出“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”以后，如何來(lái)做呢？就是要找到重點(diǎn)，非常簡(jiǎn)單就是在最后下線(xiàn)這道工序卡住，只要是不符合要求檢驗不合格的產(chǎn)品就不能下線(xiàn)，這一卡不要緊，全線(xiàn)都停了，有了這個(gè)重點(diǎn)之后一下子把所有問(wèn)題都反映出來(lái)了，零部件的質(zhì)量問(wèn)題，人員的素質(zhì)問(wèn)題，工藝的問(wèn)題等等所有問(wèn)題，于是就在整個(gè)系統中對每一個(gè)環(huán)節進(jìn)行優(yōu)化。到了1988年，表面上拿到了中國冰箱史上第一枚金牌，但本質(zhì)上我們得到的含金量最高的金牌是一支優(yōu)化了的有競爭力的員工隊伍。
在國際化方面也是這樣，我們提出的理念是“出口創(chuàng )牌”而不是“出口創(chuàng )匯”，而在操作過(guò)程中逐步遞進(jìn)。比如把“走出去”的戰略分為三步：“走出去”、“走進(jìn)去”和“走上去”，“走出去”僅僅是把產(chǎn)品出口到海外去；但是“走進(jìn)去”則應成為在當地認可的產(chǎn)品，要進(jìn)入到當地連鎖，在當地設計，為當地用戶(hù)服務(wù)；“走上去”則是成為當地的名牌。打個(gè)比喻，“走出去”是到國外留學(xué)，但“走進(jìn)去”相當于拿到綠卡，而“走上去”則是成為當地的名流。所以在做的時(shí)候每個(gè)階段都有一個(gè)重點(diǎn)突破，“走出去”是靠列成一列縱隊而不是排成一列橫隊，在美國靠小冰箱突破，然后洗衣機、空調跟進(jìn)，最后整體推進(jìn)；“走進(jìn)去”則是突破在美國建廠(chǎng)，美國建廠(chǎng)成功了，則在發(fā)達國家建廠(chǎng)就不成問(wèn)題，在巴基斯坦建廠(chǎng)成功了，則在發(fā)展中國家建廠(chǎng)就不成問(wèn)題。所以總歸有一個(gè)重點(diǎn)，靠其突破拉動(dòng)�！白呱先ァ笔俏覀冏詈蟮哪繕�，所謂的世界名牌不是那么抽象的，就是在每一個(gè)國家都要成為名牌，實(shí)際上歐洲一些名牌做得很好，但僅限于歐洲。
在未來(lái)，我們也遇到一個(gè)很大的問(wèn)題就是，要不斷按照新的價(jià)值觀(guān)念進(jìn)行重點(diǎn)突破和閉環(huán)優(yōu)化。過(guò)去是要求企業(yè)開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的時(shí)間越來(lái)越短，現在競爭的態(tài)勢變了，不是要求產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期越來(lái)越短來(lái)趕上市場(chǎng)的需求，而是要求企業(yè)的組織結構變動(dòng)越來(lái)越快，過(guò)去一個(gè)企業(yè)的組織結構定下來(lái)可能十年二十年都不變，現在不行，要不斷地變，不變就會(huì )被打倒。比如惠普和IBM都非常好，但卻被戴爾超越了，為什么？因為戴爾的組織結構是最適合信息化時(shí)代的。對于海爾來(lái)講，最大的挑戰就在于此，雖然現在的組織結構很好，在市場(chǎng)上非常有競爭力，但是信息化時(shí)代的競爭要求打破這個(gè)組織結構，這很難，相當于一次地震。就像提出流程再造的哈默博士所言，流程再造相當于把一個(gè)監獄的犯人全部放出來(lái)了，一切都亂了套。如果企業(yè)經(jīng)常要這么做，挑戰太大了，而不做則會(huì )沒(méi)有競爭力。這將是我們面臨的非常大的挑戰。
第三個(gè)關(guān)系是百米沖刺和跑馬拉松的關(guān)系。如果說(shuō)第一個(gè)關(guān)系無(wú)為和有為的關(guān)系是確定了企業(yè)做正確的事，又去正確地做事即找到了可以達到目標的路徑，那么怎樣正確及時(shí)地把事做到？作為企業(yè)就像是跑馬拉松，如果按很慢的速度和國際化先進(jìn)企業(yè)的差距就永遠不可能縮小，但如果是以百米沖刺的速度去跑，又沒(méi)有那么大的力量，這是一個(gè)速度和耐力的矛盾。我們在處理這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候，這樣來(lái)界定，每年對海爾來(lái)講都是一個(gè)馬拉松，每天都是一個(gè)百米沖刺。比如在第一年創(chuàng )業(yè)時(shí)的目標是引進(jìn)國外的先進(jìn)設備消化先進(jìn)技術(shù)，當年達到九千臺的產(chǎn)品，并把這個(gè)目標分解到每一天，于是有了“日清”工作法，憑著(zhù)這種精神海爾很快地消化了國外先進(jìn)技術(shù)。到現在為止還在推行“日清”工作法，這是海爾的特色，也是非常關(guān)鍵非常重要的。
今年以來(lái)，我們提出的馬拉松是大客戶(hù)、大定單、高增長(cháng)，到年底我們實(shí)現了這一目標，但這個(gè)過(guò)程中，我們是分解到了每一天每個(gè)人每個(gè)店，都爭取做到同行的第一。
未來(lái)對我們最大的挑戰在于每天都是百米沖刺，人都會(huì )有疲勞感，怎么樣才能有一種不懈的動(dòng)力來(lái)繼續奮斗？我們今后所要做的就是使每個(gè)人變成一個(gè)“SBU”，改革帶來(lái)的結果是在企業(yè)里沒(méi)有傳統的上下級關(guān)系，人人都對著(zhù)市場(chǎng)，直接為市場(chǎng)服務(wù)。要做到這一點(diǎn)必須要把目標分解得非常清楚�，F在國內喊得很兇的MBO，其實(shí)所有的企業(yè)都忽略了一點(diǎn)，即德魯克在幾年前提出的企業(yè)必須要做到另外一種管理上的MBO，即目標管理，這是一個(gè)長(cháng)期的任務(wù)，我們計劃用十年的時(shí)間完成流程再造，后四年會(huì )做得非常艱難，要量化到每一個(gè)人。就是說(shuō)，在企業(yè)里最值錢(qián)的不是有形資產(chǎn)而是無(wú)形的人力資本，我們希望把每一個(gè)人變成人力資本而不是人力負債，使創(chuàng )新的基因能夠到每一個(gè)人的頭腦中去。
20年的海爾奉獻
第一奉獻了真誠。二十年來(lái)。我們向全球的用戶(hù)提供了數億臺的產(chǎn)品，創(chuàng )造了很多用戶(hù)的需求，使海爾成為用戶(hù)喜愛(ài)的產(chǎn)品。我們上交了136億稅金，今年預計上交20億稅金，平均每天上交550萬(wàn)元稅金。
第二奉獻了愛(ài)心。海爾計劃建立100所希望小學(xué)，現在已贊助建立了47所希望小學(xué)。另外海爾自身所解決的就業(yè)員工五萬(wàn)一千人，社會(huì )上直接為海爾服務(wù)的人員達到十七萬(wàn)五千人，加起來(lái)相當于為社會(huì )解決了近二十三萬(wàn)人的就業(yè)。
另外，二十年來(lái)，海爾奉獻了海爾的管理模式。到目前為止先后有美國的哈佛大學(xué)和南加州大學(xué)，瑞士洛桑國際管理學(xué)院，法國的歐洲管理學(xué)院、日本神戶(hù)大學(xué)等七所商學(xué)院共做了十六個(gè)案例，涉及企業(yè)兼并、財務(wù)管理、企業(yè)文化方方面面，特別是頗具權威的瑞士洛桑國際管理學(xué)院為海爾做的市場(chǎng)鏈案例已被納入歐盟案例。
這些都是海爾已經(jīng)做過(guò)的，將來(lái)海爾的奉獻是用我們的手和我們的心奉獻給我們民族一個(gè)中國人自己的世界級的名牌。
20年的海爾感悟
第一個(gè)感悟是沒(méi)有改革開(kāi)放就沒(méi)有海爾。這是非�？隙ǖ�，如果海爾不是趕上了改革開(kāi)放這個(gè)大潮，這個(gè)有利的時(shí)機，就不可能有海爾的存在。
第二個(gè)感悟是如果沒(méi)有各級領(lǐng)導的支持，沒(méi)有社會(huì )各界的幫助和支持，可能會(huì )有海爾，但肯定沒(méi)有今天的海爾。因為沒(méi)有這些支持，海爾可能會(huì )失去很多時(shí)機。第三個(gè)感悟是如果沒(méi)有員工和員工親屬的奉獻、沒(méi)有用戶(hù)和股東的支持就沒(méi)有可持續發(fā)展的海爾。因為可持續發(fā)展需要兩個(gè)字：創(chuàng )新，而創(chuàng )新要靠員工用心來(lái)實(shí)現，還要靠用戶(hù)對海爾的認可。
還有一個(gè)感悟是如果沒(méi)有來(lái)自方方面面的對海爾的置疑甚至個(gè)別的惡意中傷，就沒(méi)有今天思考更加冷靜、思維更加縝密、心理承受能力更強可以更加有能力駕馭復雜局面的海爾，我認為這是好事，這些置疑不管對錯，對海爾都是一種提醒，我們會(huì )更好地思索這些問(wèn)題�！吧趹n(yōu)患，死于安樂(lè )”，一片贊揚聲中企業(yè)不可能很好地生存。
但所有的感悟中最大的感悟是一句話(huà)：發(fā)展是硬道理。如果我們沒(méi)有這些發(fā)展，就沒(méi)有資本去參與國際競爭，如果沒(méi)有這些發(fā)展就不可能對支持者做回報，如果沒(méi)有這些發(fā)展就不可能對置疑者做出很好的回應，對置疑最好的回應就是發(fā)展。(根據錄音整理，未經(jīng)本人審閱)
