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對于通過(guò)跨國收購來(lái)實(shí)現全球化競爭的中國企業(yè)，全球多總部的管理模式將成為它們的一種主要選擇
弱勢全球化收購擴張——作為行業(yè)中的弱勢企業(yè)兼并強勢企業(yè)實(shí)現全球化、或者弱勢地區的業(yè)試圖快速實(shí)現全球化而收購強勢地區的企業(yè)——開(kāi)始在中國企業(yè)中逐漸出現。
TCL收購法國湯姆遜集團彩電與手機業(yè)務(wù)，聯(lián)想集團接手IBM全球PC業(yè)務(wù)并將營(yíng)運總部搬至美國。通過(guò)跨國并購，真正意義上的中國跨國企業(yè)可以在瞬間誕生，然而，中國的跨國公司如何面對弱勢收購帶來(lái)的巨大挑戰？只有20年歷史的聯(lián)想和TCL們，在沒(méi)有做好充分準備的情況下，如何承擔全球化運作的重任？
全球多總部的管理模式可以成為弱勢收購的重要選擇，它對于弱勢收購存在多方面的益處。在聯(lián)想最初的構想中，就將雙總部作為未來(lái)的組織模式�？梢灶A見(jiàn)的是，隨著(zhù)將來(lái)大批中國企業(yè)通過(guò)跨國收購來(lái)打造自己全球化競爭的布局，全球多總部的管理模式將成為中國跨國公司制度與組織設計的一種主要選擇。
全球多總部管理模式簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是根據全球市場(chǎng)和資源分布的情況設立多個(gè)總部或多個(gè)功能中心來(lái)執行全球的決策、運營(yíng)的組織管理體制。
弱勢收購的重要選擇
成功的跨國發(fā)展基本上是依靠強勢收購和兼并，強勢是指母公司在幾個(gè)關(guān)鍵的核心技能上具備明顯優(yōu)勢，如先進(jìn)的管理方式、業(yè)務(wù)模式、核心技術(shù)、品牌和企業(yè)文化等競爭要素，這些優(yōu)勢要素的輸出和規�；\作可以解釋歐美、以及后來(lái)日本企業(yè)在全球各地的擴張模式。在強勢收購模式之下，總公司理所當然要設在母國。
而在弱勢收購中，比如在TCL和聯(lián)想的收購案中，盡管收購方的資產(chǎn)質(zhì)量和業(yè)務(wù)成長(cháng)性都比較優(yōu)秀，盡管人們期望它們能夠在國外復制其高效、低成本的運營(yíng)能力，但是它們在管理資源儲備、技術(shù)壁壘和品牌號召力這幾個(gè)方面的所謂“收購優(yōu)勢”并不存在，甚至表現出一定的劣勢。那么，它們究竟憑什么來(lái)完成對全球資源的整合？
行業(yè)中的弱勢企業(yè)或者弱勢地區的快速成長(cháng)型企業(yè)在發(fā)展中一定會(huì )遇到這樣的兩難局面：一方面，跨國并購的戰略舉措在由弱轉強的進(jìn)程中往往會(huì )突然到來(lái)，如果能夠善加利用，可能成為企業(yè)實(shí)力倍增、全球化躍進(jìn)的大好機會(huì )；而另一方面，作為弱勢企業(yè)，其經(jīng)營(yíng)管理體制往往還不夠成熟，管理者水平、企業(yè)文化的感染力和認同度的不足，都使得在并購交易后沒(méi)有足夠的凝合力使其在短期內將收購的海外公司整合進(jìn)自己的原有管理體系中，尤其當并購的對象是行業(yè)強勢公司或位于強勢地區的公司時(shí)，情況更是如此。于是在相當一段時(shí)間內，保留被收購公司的管理、文化的相對獨立性，在弱勢并購后的全球化企業(yè)內部實(shí)行多總部或者多中心管理模式，就成為適應整合需要、克服兩難局面的通常做法，比如，下了“全球化大賭注”的聯(lián)想集團最后把總部設在紐約。全球多總部管理模式的確是很多情況下弱勢收購的重要選擇。
全球多總部管理的主要形式
考查全球并購的發(fā)展，可以注意到歐洲和亞洲的跨國公司歷史比美國公司要短得多，而它們的成長(cháng)往往伴隨弱勢收購和并不太強勢的文化整合，因此全球多總部也成為他們喜愛(ài)的組織管理模式。這種模式可以分為全球多總部、全球聯(lián)邦制、多中心運作模式等幾種形式(見(jiàn)圖一)。
▲全球多總部型 案例1-ABB集團
ABB集團曾被人稱(chēng)作“歐洲雙頭鳥(niǎo)”，是全球多總部模式的典型代表。ABB在1988年由瑞典的阿西亞(ASEA)公司和瑞士的布朗·勃法瑞公司合并后成立，盡管總裁是瑞典人，合并的主動(dòng)方也是瑞典的資本，但考慮到整合對象是強勢的德國業(yè)務(wù)，并沒(méi)有進(jìn)行傳統意義上的徹底整合，合并之初的相當一段時(shí)間，新公司并沒(méi)有股票上市，上市的仍然是原來(lái)兩家公司的股票，ASEA公司控制在瑞典的瓦倫貝里家族手中，BBC公司則是在瑞士和德國股東手里。公司總部設在瑞士，只有100名管理人員，并且工作語(yǔ)言是英語(yǔ)，財務(wù)報表一律采用美元。按照其前執行總裁佩爾西·巴列維(Percy Barnevik)的觀(guān)點(diǎn)，ABB公司多總部組織的另一個(gè)特點(diǎn)是一種松散、分權式的矩陣組織。65名全球經(jīng)理領(lǐng)導若干產(chǎn)品細分而成的業(yè)務(wù)部門(mén)，如運輸、工藝自動(dòng)化、環(huán)保設備、財務(wù)服務(wù)、電器設備以及發(fā)電設備和電的傳輸與分配業(yè)務(wù)等，這些業(yè)務(wù)在100多個(gè)國家和地區產(chǎn)生了5000多家本地的業(yè)務(wù)單元。每個(gè)業(yè)務(wù)單元都是一個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，都獨立編制自己的資產(chǎn)負債表和損益表，這些子公司與控股母公司之間的收益分配方案往往是通過(guò)談判和協(xié)商來(lái)達成的。
案例2-雷諾日產(chǎn)集團
某種意義上，雷諾日產(chǎn)集團也可被看作采用了這種多總部組織體制的案例。1999年3月雷諾公司收購了日產(chǎn)公司36.8%的股權，但并不控股，也是一種弱勢進(jìn)入的并購態(tài)勢。同年10月雷諾派到日產(chǎn)汽車(chē)公司任總裁的卡洛斯·戈恩親自制定了“日產(chǎn)振興計劃”，利用三年時(shí)間，在多家咨詢(xún)公司幫助下，徹底改造了日產(chǎn)公司的經(jīng)營(yíng)和管理體制，使之走上健康發(fā)展軌道。戈恩也成為在日本受尊重的“改革英雄”。
2005年戈恩將同時(shí)兼任雷諾和日產(chǎn)兩家公司的總裁，同時(shí)在法國和日本設立他的辦公室。雷諾這樣做倒不是覺(jué)得自己比日產(chǎn)要弱太多，而是考慮了兩個(gè)品牌的聯(lián)合力量?jì)?yōu)勢，同時(shí)可以避免硬性用一種文化來(lái)整合組織的風(fēng)險，保留了雷諾-日產(chǎn)集團全球性企業(yè)文化的多樣性。通常，法國的跨國公司較欣賞收購后文化的多樣性基因，而美國公司則強調一致性要多一些。
案例3-索尼公司
索尼公司在日本屬于全球化經(jīng)驗最豐富的企業(yè)之列，它的首任總裁盛田先生也是分別在東京和紐約兩地有自己的辦公室。20世紀70年代，當它的制造業(yè)開(kāi)始向海外擴展時(shí)，它在各個(gè)國家逐步建立公司，各地的子公司直接向東京匯報工作，營(yíng)銷(xiāo)決定則由各國的“國王”們作出。80年代中期以后，索尼加速向海外擴展它的生產(chǎn)能力，新的工廠(chǎng)不再按照國別逐個(gè)建立，而是成為區域性的供應者，并在美洲、歐洲和亞洲建立了多個(gè)放權的地區營(yíng)運總部中心。但在硬件制造業(yè)務(wù)上，主要產(chǎn)品的重大決策以及最重要的研究開(kāi)發(fā)工作仍然由強勢的東京總部控制。惟有在娛樂(lè )和軟件業(yè)務(wù)上，由于索尼是通過(guò)弱勢并購的方式進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的，營(yíng)運總部從一開(kāi)始就設在美國紐約，由美國的職業(yè)經(jīng)理團隊來(lái)掌管。
▲全球聯(lián)邦體制 案例-宏集團
臺灣的宏集團(Acer)是最早試驗這種體制的公司。施振榮先生在全球化管理的設計上做過(guò)許多思考和探索，從1991年起他決定將控制權分散到世界各地的Acer公司，讓他們擁有非常大的自主權。而集團公司僅僅擁有一些核心企業(yè)如Acer Peripherals有限公司的非絕對控股的股權，另外，它還使Acer計算機國際公司的股權與公司總部相脫離，這家公司也從Acer Peripherals公司采購元器件，但是如果Peripherals公司的價(jià)格缺乏競爭力，它有向其他公司采購元器件的自由。在這種組織體制下，公司總部相當于一個(gè)具有“管理＋服務(wù)”職能的聯(lián)邦政府，各個(gè)子公司則相當于聯(lián)邦成員，聯(lián)邦制充分尊重了“中央”和“地方”兩個(gè)方面，調動(dòng)了共同的積極性，同時(shí)當地更多的自主性和靈活性將給公司帶來(lái)競爭優(yōu)勢。
宏集團經(jīng)歷過(guò)三次再造、三次拆分，終于形成宏、緯創(chuàng )與明基三個(gè)各自獨立的企業(yè)集團總部。其中，明基于2001年底宣布不再使用Acer品牌，全新的“BenQ”品牌誕生，宏只是明基的大股東而已。目前明基在大陸的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)已經(jīng)超過(guò)了宏，同時(shí)國際化進(jìn)程也很順利，是全球第三大TFT-LCD生產(chǎn)商。
▲多中心運作模式
全球性多總部管理模式還常常采用將總部職能分離、并在全球范圍布局多個(gè)運營(yíng)中心的做法。
案例1-BHP Billiton全球第二大礦業(yè)集團BHP Billiton公司，2001年由澳大利亞的BHP公司和英國的Billiton公司合并而成，它的總部在澳大利亞的墨爾本，同時(shí)在南非的約翰內斯堡和美國的休斯頓都設立了公司總部功能部門(mén)(Corporate Centres)，在海牙和新加坡還設有兩個(gè)全球的營(yíng)銷(xiāo)功能中心。它的核心業(yè)務(wù)運作劃分機制是按照為特定客戶(hù)群體服務(wù)的團隊資源來(lái)設置的，稱(chēng)作Customer Sector Groups (CSGs)，CSGs具有比較獨立的財務(wù)、戰略發(fā)展、營(yíng)銷(xiāo)、供應以及相關(guān)法律事務(wù)上的自主權，CSGs與多個(gè)Corporate Centres的功能構成了BHP Billiton的全球多運營(yíng)中心的矩陣結構。
案例2-德意志銀行
總部在法蘭克福的德意志銀行在90年代收購了英國的摩根建富投資銀行后，將其全球投行業(yè)務(wù)的總部設在倫敦，而其中主管高科技投資的業(yè)務(wù)核心部門(mén)則設在了美國加州。通過(guò)以上的案例，不難理解為什么收購了IBM PC業(yè)務(wù)的聯(lián)想集團，在面臨70多億美元在歐美地區、30多億美元在亞洲地區實(shí)現的銷(xiāo)售收入結構，而不得不將全球總部設立在紐約，同時(shí)把二個(gè)主要運營(yíng)中心設在北京和位于美國北卡州的羅利。而TCL-湯姆遜彩電集團的設計中心則分布在全球的四個(gè)重要家電市場(chǎng)。
多總部管理對中國企業(yè)弱勢收購的意義
全球多總部管理模式給中國企業(yè)在弱勢收購中帶來(lái)的幫助有5個(gè)方面：
▲降低并購的整合風(fēng)險：在自身的企業(yè)文化不處于強勢的時(shí)候，并不急于去整合被收購方的文化，而是允許并存，并可以學(xué)習對方文化中的優(yōu)點(diǎn)，開(kāi)放的文化可以激勵已有的經(jīng)理隊伍和吸引新人加盟。
▲利用優(yōu)勢資源：多總部的企業(yè)可以得到所在國的政府、社會(huì )和資本市場(chǎng)的支持，享受稅收、分別上市、避免歧視性貿易限制、和轉移價(jià)格等多種優(yōu)勢。
▲靈活的業(yè)務(wù)管理架構：由于中國企業(yè)一般對于矩陣和集權(Corporate Center)的管理缺少運作經(jīng)驗和缺少人才，多總部利用放權和分權的模式來(lái)簡(jiǎn)化收購后的全球業(yè)務(wù)管理難度。尤其在服務(wù)和分銷(xiāo)領(lǐng)域，全球化集中管理的優(yōu)勢并不大。
▲全球管理沒(méi)有因為購并而更加復雜化：匯報的層級和匯報關(guān)系均不需要做太大的調整，變化更多的是溝通和信息過(guò)程：各個(gè)地點(diǎn)的高層領(lǐng)導溝通和時(shí)間安排要更加精確和適應時(shí)差；高層的辦公支持體系要運作的同步有效、符合虛擬辦公的要求，實(shí)時(shí)的數字化手段必須到位。
▲在收購的一開(kāi)始就建立了能夠跨境經(jīng)營(yíng)的隊伍能力：加快了培養和組建全球型的經(jīng)理人員和組織的進(jìn)度，大量使用收購方的國際人才，穩定隊伍，通過(guò)穩定隊伍來(lái)穩定客戶(hù)和市場(chǎng)份額。
稿件來(lái)源：《中國企業(yè)家》 作者：李 波
